瑞幸的無人零售戰略面世，正式進軍無人零售領域。沒有邊界的瑞幸，似乎又找到了新玩法。快速擴張的瑞幸，碰上兩年無巨頭的無人零售，會有怎樣的表現？
中國最擅長搞大布局大資本的公司之一瑞幸又出大新聞了，然後就是很多負面了。
市場上，有爭議並不可怕，我們要在爭議中找到符合自己閉環邏輯的思考線，是這個時代最值得我們學習的事情。
瑞幸，還能走多遠？
這是2019年中國風投界最熱議的猜想，並且分成旗幟鮮明的兩個派別。
支持誰都無所謂，君子和而不同。但要基於你的理智的分析，這才是智慧本身。
情緒化的判斷是沒啥意義的，因為贏得辯論，並不能幫助你捕獲下一個成功的企業，即便他不是瑞幸。
最怕的是，你覺得任何一個快速成長的企業都是垃圾。但不參與任何實際的交互，那麼任何的回報都和你無關。
01
瑞幸咖啡在“無人零售戰略發佈會”上宣佈，旗下兩款無人零售終端設施——瑞即購（無人咖啡機）和瑞划算（無人售貨機）面市，這也標誌著瑞幸正式進軍無人零售領域。
從大師咖啡到小鹿茶再到無人零售，瑞幸再次證明自己沒有邊界。這一回，無人零售聽起來也是一個很美的故事，但卻不是一個好做的生意。
瑞幸為什麼要做這件事？
星巴克 CEO 凱文·約翰遜之前提到瑞幸咖啡的時候說，星巴克提供是全方位的服務，所以客戶體驗比瑞幸咖啡要好。這個潛臺詞是：約翰遜覺得咖啡必須帶有服務和其他的溢價。
站在他的角度，這話沒啥錯，也很對，但是這不是全部。
在美國隔壁的加拿大，這個人均 GDP 45000多美金的國家，有一個咖啡店叫Tim Hortons，沒啥服務，為了省錢連紙杯都恨不得更薄。按道理講，肯定是活不太下去的，但是人家茁壯地成為了國民級的連鎖咖啡店，一杯咖啡只有10-11塊錢人民幣之間。
那麼，中國的精緻中產們一定是 buying 星巴克嗎？事實上，大多數喝咖啡的情況只是功能性的需求而已。
分享一個基本事實，餓了麼和美團的數據告訴我們，98%以上的白領午餐選擇的是20元以內的價位，他怎麼可能天天去喝星巴克？
所以，中產邏輯不等於產業邏輯；以及A是好的，不等於B就不能成功，尤其是在中國。
如果細究“喝咖啡”這個行為，現實生活中，瑞幸自提咖啡的消費者佔比約到70%+（參考Q3財報），大多是學生白領，他們消費的是咖啡的高品質、高便利性、高性價比，這比享受第三空間的人群比例要大得多。在美國這種成熟的消費市場，外帶的比例甚至會達到80%到90%。
你有沒有發現，你很多同事，談事情還是去星巴克，但是自飲，早就換成了瑞幸了。但是裝逼的時候，做問卷的時候，還是說自己喝星巴克。
就好像沒人想承認自己是鳳凰傳奇的歌迷一樣——電梯裡響起鳳凰傳奇，沒人願意承認是自己的鈴聲。
瑞幸從一開始就以技術為驅動，以數據為核心去做新零售，本質上賣點也不是服務。它從未聚焦“第三空間”，強調的是“無限場景”——讓消費者隨時隨地買到好咖啡，（乃至未來更多的好產品）這才是整個戰略的核心所在。
也就說，其實人家還是幹原來就想幹的活，因為人家的戰略不是開咖啡廳。只是戰略拆解後要分階段實現，並且不太希望外界一開始就知道自己到底想幹啥。
瑞即購（無人咖啡機）和瑞划算（無人售貨機）不是新的衛星，也不是改變賽道，也不是原來的模式走不通再走新的路。
本質上，是既定戰略的進一步衍生，以及分階段執行。
所以，明年此刻，瑞幸再搞個什麼大新聞，我也不奇怪。
對於咖啡這種功能性遠遠大於社交屬性的產品來說，“無人”的好處實在太多了——輕資產、無門店重裝修成本、沒有人工、機器佔地靈活；進場限制少，能在高流量場景密集佈局；咖啡機24小時待命，不存在邊際成本，不像門店消費主要集中在某一兩個時段……
02
但老天也不會免費掉餡餅，“無人零售”這個風口，風都吹了兩年多了，也沒出現真正的巨頭。
早先蜂擁而至的入局者散的散，倒的倒，不免讓人生疑：這到底是“風口”還是“泡沫”？
想順風扶搖而上，前提是得有雙用得上風的翅膀。如果說之前的玩家羽翼未豐，搖搖欲墜；那麼瑞幸經過這一年半的打磨，羽翼已成，正是展翅直上時。
我認為，無人零售本質上還是一個效率、成本和規模的遊戲。三者必須取其一二，初期可以活下去，必須三者兼備才能走得遠。
之前的無人零售基本沒啥效率，創造的價值度不高，規模跑不出來，所以涼透了。
瑞幸如果兩年前就做無人咖啡機那也是涼掉的，但今天的贏面就很大了，為什麼呢？
因為，布點的邏輯可以結合現有網點做支撐。過去之所以大多數無人咖啡機項目都基本崩潰了，是因為，缺奶了、缺咖啡了，需要很遠派個人來，管理成本太高。但如果密度不高，專職安排人，工資成本又太高，簡直兩難。
但瑞幸現在幹，完全可以根據現有網點做支撐，只需要對原來的店員做一些補充和培訓即可了。本質上，瑞幸通過現有規模，省掉了艱難啟動的過程。
同時，也不需要配啥倉庫，現有的網點就是前置倉，現有的大倉就是大倉，並不需要過高的成本。
截至2019年底，瑞幸咖啡直營門店數達到4507家，已成為中國最大的咖啡連鎖品牌，累計交易客戶數超4000萬。
過去一年，現磨咖啡銷售單價升幅約為30%。但同時，月活用戶人均消費金額從2018年第四季度的101元增到2019年第三季度的160元，增長了58.4%。
基於4507家店去做數據分析，去做衍生，去搶佔更靠前的入口，就是一盤好算盤。
舉個例子：
一個有三十棟樓的園區裡，從最裡面那棟樓，走到園區的餐飲集中地需要10分鐘以上。這個集中地過去開了一家瑞幸門店，APP 告訴我這裡數據很好，但是很多人不願意走出來，也不願意付運費。但如果我把店開到每一棟樓下面去，就不可能賺錢了，那麼最好的解決方案就是無人咖啡機和自助零售機了。
這種輻射式的擴張，不需要倉庫，不需要加人，但是數據共用，什麼活動，送什麼券，全部一條龍。
試問無人零售領域，誰能一入局就有如此多的實體門店和強大的運營團隊做後盾？
瑞幸跑這麼快，競爭對手同意嗎？不同意。
對手也想來分一杯羹，但這個時候，“瑞即購”和“瑞划算”早已加密佈局，對手勢必要付出更高的成本但得到更低的 ROI，也許能分點湯喝，卻吃不了多少肉。而此時，瑞幸的無人機與實體門店早已形成流量互補，成為了第一個能把無人零售這個故事講述完整的玩家。
規模永遠是線下最好的護城河，接下來，就看瑞幸如何跑馬圈地。只要抓緊時間打好這場陣地戰，瑞幸就是無人零售的巨頭。
這就是這個遊戲的邏輯，這個邏輯是根據零售的大戰略來的。
所以，不是瑞幸玩脫線了。是大多數人的想法過於靜態，以及不夠遠。
並且補充一句，沿著這個戰略思考，瑞幸下一步會更飛。最後他就是一個賦能型的中樞——我是這麼理解的。
03
無人零售的上半場，戰場是在跑馬圈地式的“點位大戰”，這導致許多無人店或無人貨架產品和運作同質化。
因為大部分玩家由於尋求急速擴張，會青睞週轉率較高的產品比如飲料、食品，導致這一類的貨品在無人領域的重合度非常高，品牌之間缺乏區分度，消費者選哪臺機器都一樣。
而無人零售進行到下半場後，勢必要在自身定位區分和精細化運營，以及自有品牌來定勝負。這條路上，瑞幸先行提供了一個模板。別人是賣別人的牌子，瑞幸是自有品牌以及合作品牌，故而它是品牌+渠道+平臺的混合。
它用一年半的時間成功培養了消費者對品牌的認知、信任和飲用習慣，這也側面證明了其背後運營團隊的實力，並且值此之際，股價突破一百億美金。
04
已經2020年了，依舊有些人對瑞幸充滿偏見，有人質疑無人零售的領域正在經歷洗牌和降溫，卻沒看到瑞幸的壁壘所在；有些人還在問瑞幸的錢什麼時候燒完，卻忽視了它補貼減少，用戶增長，銷售收入增加；而還有些人則從質疑它的“咖啡口味”變成了質疑它的“無人咖啡機口味”……
這些看法也證明，大多數人都是困在自己的知識繭房裡捕風捉影自娛自樂，直至破繭而出才發現時代已經變了。
世界變化快，但卻不是獨立的爆炸式，它存在於一次次變革。我們回過頭去看十年前、二十年前，有太多匪夷所思的變化，正如十年後的我們看現在。
以前一個人的人生主要分為兩個階段——學習期和就業期。而未來，人的一生都必須求知若愚，不斷學習，不斷更新觀念，保持敬畏，保持質疑。
05
中國大約在10000年前從舊石器時代進入到新石器時代，在大約4000年前開始建立國家，我們的祖先，有99.8%的時間是生活在原始社會時期。在這漫長的歲月裡，他們從零出發，艱難而緩慢地前行著。
如今我們站在前人的肩膀上，躬逢偉大時代，面對寶貴的歷史機遇，我們肩負復興使命——這句話聽起來很空，但事實的確如此，歷史從來就不是幾個人的故事。
“治國之道、富民為始”，對於瑞幸、拼多多這些強勢的新品牌而言，他們“無需遵守規則和命令，保持自我激勵，對現狀提出一些合理的懷疑，做一點不同的事情”。
你信不信瑞幸這個企業，其實並不重要。
但我認為，未來“瑞幸”是一種商業方法論的簡稱。別人謀事佈局的方法，我真覺得值得我們學習。
他們是中國商業變革的故事主角，講述這世事如何變遷。每個時代都有各自的挑戰和機遇，而見證歷史的我們所能把握的，也只有此時此刻。
回到本文的原點——
瑞幸還能走多遠？我想這取決於以下幾個維度：
- 戰略是否長期具有正確性和領先性？
- 組織能力是否能夠匹配其擴張速度？
- 數據能力、新技術是否能夠進一步幫助其建立護城河？
- 隨著規模的擴張，能否完成真正的品牌塑造？
- 能否真正形成一套屬於自己的文化體系？
- “供應鏈+數據+規模”能否與後來者形成成本上不可逾越的鴻溝？
這些問題無不需要長期觀察，因為商業是一個動態的事，從不是一個靜態的事。
但我們需要的是理性思考，而不是拍腦袋、情緒化以及人云亦云。
基於理智的思考，我們尊重任何的觀點，that is all.
作者：沈帥波，湃動傳媒CEO，暢銷書《迭代》作者；個人微信號：rayshen071210，歡迎交流。
題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協議
閱讀更多 人人都是產品經理 的文章
