張瑞敏：海爾的可複製與不可複製

模仿行為在企業中普遍存在。清華大學經濟管理學院謝偉教授選取“中國式管理科學研究項目”的五家制造業典型企業進行研究，結果發現五家企業都把自主創新作為基本的技術策略，然而多數的新產品研發還是基於大量模仿。

2019年3月，海爾透露了一個數據：30多年來，海爾的原創科技已被行業相繼模仿151次。

哥倫比亞大學商學院教授Bruce Kogut曾與Udo Zander共同論證，保證企業所掌握的知識不被輕易模仿或複製與保持企業持續競爭優勢是同一個目的。

但這個觀點無法解釋海爾。

每年有1萬多家企業到海爾集團參觀學習，計約40多萬人次。哈佛商學院三次將海爾作為案例講述，值得留意的是，海爾憑藉“人單合一”理論在三年內兩次入選。該理論由海爾集團董事局

倫敦商學院教授加里·哈默長期關注海爾，他給予該管理模式極高的評價：“當今世界有眾多急需變革的企業，人單合一模式為他們提供了絕佳範本，希望能夠和張瑞敏、人單合一共同塑造一場全球管理學運動。”

模仿者眾，機不容發。許多企業學到了“人單合一”的理論和方法，但卻無法成為真正的海爾。

許多企業經營者腦中縈迴的一個問題是：海爾的做法不難學，但如何學到海爾持續的動態更新呢？

1

可以在全世界複製？

張瑞敏曾給過一個肯定的答案：“人單合一”可以複製、可以在全世界複製。因為每個人都希望得到別人的尊重，每個人都希望體現自身的價值。

在國際商學院的教材裡，“人單合一”沒有譯文，直接以“Rendanheyi”出現。按其字面釋義:“人”指員工;“單”指用戶價值;“合一”指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。背後目的在於釋放人的主動性，不讓員工成為崗位的附屬，因用戶的存在而存在。

在張瑞敏給出上述回答的前一年，2016年7月2日，上海永慈康復醫院正式開門營業，首日接診超百人。這是海爾旗下佈局的首家康復醫院，“人單合一”被跨行業複製成“醫患合一”，把“患者圍著科室轉”扭轉為“醫護圍著患者轉”的常態化醫療服務模式。

長期護理重症患者的護士蔡歡歡，自主設計出一套無領、敞口的連體反穿衣，以便於醫生操作；也能防止氣管切開處感染，減少併發症；“連體設計既保護了患者的隱私，又避免了病號褲的鬆緊帶壓迫患者的皮膚，使皮膚不再破損。”這套反穿衣被命名為“歡歡反穿衣”。

一般而言，重症患者整日躺著看天花板、與世隔絕的孤獨狀態是常態，因為這樣才“安全”，然而交換條件是行動自由。2019年6月，永慈醫院創建脫機中心（即“脫呼吸機中心”），針對當前行業裡信息不能及時共享、病患無法脫機的痛點聯動共創方對設備二次升級，成為行業內的首次嘗試。

在永慈，重症患者可以坐與站，甚至可以穿著外骨骼機器人在院子裡行走——患者脫機率超過90%。“上海沒有哪一家醫院能做到讓患者打著呼吸機在室外曬太陽。”永慈院長沈旭東驕傲且清醒，“與之同步的安全監測也一樣不能少。”

海爾入主的瑪西普也受到“人單合一”模式的影響，將企業、醫療資源和病患方捆綁在一起，坐穩行業龍頭，實現多方共贏。瑪西普是目前國內唯一通過了美國FDA和歐洲CE認證的頭部伽瑪刀技術公司。

“人單合一”思想相繼經歷了互聯網與物聯網的變革，成為驅動這些技術發揮最大效能的中樞，即便是在家電行業以外的醫療領域。在一些機構單位看來，海爾管理模式的創新重塑了員工，深刻影響企業文化並形成完整的海爾文化體系。馬雲曾在海爾談起“管理”，他認為管是管人、管文化，理是理制度、理模式。

山東某部隊療養院領導多次帶領員工到海爾參觀學習，試圖把海爾文化融入療養院的建設和實踐中。療養院驚訝發現，海爾的每一個員工都可以“自我設計”、都允許“自我表現”，這種對個體能量的激發讓借鑑者意識到“尊重知識、尊重人”的急迫性——療養院及時為46名員工調整了工作崗位，每月設專家講堂，每季辦學術交流，每半年有比武競賽，工作再忙也要送專科人才赴外進修。

經過幾年的學習與應用，療養院總結稱員工精神面貌煥然一新，“在各自崗位上忘我工作”。療養院認為，海爾的優秀企業文化具有普遍指導意義，具有時代的先進性、導向性和示範性。“不僅地方機關部門、企事業單位可以學，部隊單位同樣可以學習借鑑。”療養院在管理雜誌上撰文寫道。

如何讓大企業變得更有激情、更有創造力、適應性更強，這不是某個企業的問題，是一個全球性問題。“人單合一”理論推出12年後，在跨文化領域被驗證有效。

2016年，海爾併購了GE通用電氣的家電業務（以下簡稱GEA），哈佛商學院教授曾對張瑞敏語重心長道：“如果你的人單合一能把GEA改造過來，那對美國是一個大貢獻，因為美國大企業的官僚主義問題非常厲害。”第二年，GEA止住連續十年區間銷售收入負增長的趨勢。2019年上半年，美國家電行業持續下滑。GEA卻連續13個季度保持增長，連續7個季度持續逆勢高增長。

2019年9月20日，海爾第三屆人單合一勳章頒獎典禮上，美國GEA團隊拿到了這枚代表海爾內部最高評價的勳章。

同樣是2016年，當時的海爾決定叫停俄羅斯工廠建設項目。這本該是個輻射1000公里、覆蓋俄羅斯8大城市的項目，卻因為當年盧布匯率大規模變動而擱淺。

面對一個看似必然虧損的結果，俄羅斯海外市場團隊想賭一把：“我們自己來克服這個風險。”

工期是第一個大麻煩。卡馬湖畔的切爾尼冬天氣溫降至零下二十多攝氏度，水泥凝固無法施工，因此一年只有六個月施工期，建廠通常需要2~3年時間，譬如奔馳建廠用了41個月時間，但海爾工廠最終12個月完成建設。

“當年建設開工，當年完工；當年投產，當年盈利。”張瑞敏說“人單合一”起了重要作用，自驅動下的雙方員工竭盡全力創造不可能，在建設階段用分段封閉、加溫的方式既確保工程持續，又防止預算超標，各個節點並聯。海爾俄羅斯工廠的牆上貼著雙語的“人單合一”闡釋文字，也有增值分享方程式——員工把自己做到的內容代入進去，很容易能計算出可以獲得的收益。據當地工廠負責人介紹，引入“人單合一”模式以來，俄羅斯小微的銷售人員能掙到原來固定薪酬的120%。

量子管理理論創始人丹娜·左哈爾高度認可“人單合一”，她做了一個大膽預測：“人單合一”是可以在世界各國收穫積極變化的一個模式。2011年海爾併購三洋白電業務，8個月後扭虧。海爾冰箱在日本深入交互、精準洞察用戶需求後發佈AQUA超薄冰箱，實現同容積最薄的設計，成為該容積賣得最好的冰箱品牌。2019年，海爾收購歐洲品牌CANDY，第一季度預算完成率即超100%……海爾系統內，有大量的理論複製成功案例。

十四年前，張瑞敏提出“人單合一”，因為到了不得不謀變的時候——內部問題反覆發生，人員激勵陷入瓶頸，人的慾望難以滿足，彷彿陷入了叔本華的“鐘擺”困境。

打破層級、去掉一萬多名中層管理者，讓員工成為直面用戶的創客，海爾進行的是破壞式創新。外界評價這是一條未知的道路，這是一場“哥倫布式”的探索。解放人的主動性、動態看待每個個體，把執行官的位置向每個人敞開，“進來幹，幹得不錯，可以；但下一階段不行了，不行就離開。”張瑞敏覺得每個人都可以偉大，只是沒有給他提供土壤罷了。

財經自媒體人秦朔形容張瑞敏像古希臘的蘇格拉底，稱他是“精神上的助產士”，因為他一直促使人們思考今天企業管理與創新的真諦。

在芬蘭經濟學家本特·霍姆斯特朗看來，海爾的案例是成功的。他與奧利弗·哈特教授共同創建的新契約理論工具，幫他們獲得了2016年的諾貝爾經濟學獎，海爾人單合一模式不同於他之前看到的任何模式。“這會是未來嗎？”霍姆斯特朗說，“當然是，這是未來一角。”

2

海爾的不可複製性？

“人單合一”模式的普適性在跨行業、跨領域、跨文化的案例中被屢次驗證。但為什麼世上尚無第二個海爾？

開頭提到的每年上萬家來海爾學習的企業，大部分視該模式為猛虎，確有力量，但又怕猛虎出柙，對短期業績造成影響、失去組織領導權。

“想成功複製海爾模式，企業領導人必須背水一戰，來建設網絡化組織。”加里·哈默說，他曾跟GE退休CEO探討此事，對方認為最大的變革障礙是流程。“不管模仿海爾或是其他企業，只學一招沒用，海爾用十幾年逐步推進變革，要吸收領會其中的原則，結合企業自己的實際情況，才能取得成功。”

倫敦商學院教授，MLab管理實驗室創始人及董事 加里·哈默

最難的地方是“放權”。千百年來，人們對權力的崇拜和財富的追逐，讓放權變得極其困難。映射到組織管理領域，則體現為科層制，這一概念舊譯為“官僚制”，橫向設科、縱向分層，實施分類分級管理。

自1983年至今，美國勞動人口中管理者數量增長超過100%，而其他所有職位的人數只增加了44%。在主導美國經濟的大公司裡，科層化現象更甚：美國三分之一的勞動人口效力於員工規模5000人以上的大公司，而這些公司的一線員工，上面平均有八層管理者。沃爾瑪、摩根大通、伯克希爾·哈撒韋（由巴菲特創建的公司）的領導者都痛恨“科層制”，稱其是一種病，卻又束手無措，認為科層制無可避免。

《哈佛商業評論》2019年初發表封面文章《終結科層制》，討論了科層制以外的可能性。文章認為海爾的人單合一是打破科層制、目前最有前途的模式。而即便是海爾本身，也花了近十年時間，才成為人們今天看到的模樣。

美國管理學界能認可“人單合一”十分不易。每一種管理思想背後都暗含文化和思維的力量。人單合一理論是系統論，類比於中醫的辯證施治或《道德經》中百川奔流、自我驅動的狀態；而西方是原子論，譬如牛頓力學中通過處理質點推斷整個系統運動狀態的思維模式。張瑞敏曾預料到“人單合一”在西方企業施行之阻力。

張瑞敏問過韋爾奇，你選的接班人怎麼樣？這個曾經領導通用電氣創造神話的韋爾奇沒有給他肯定回答。“這個問題不在於交班人，也不在於接班人，而是在於交接的是一個集權體系，所有一切都是這個人說了算，他不是神仙，他沒辦法。”張瑞敏對此分析指出的正是科層制的弊病。

經歷四次全球性經濟危機卻依然能持續發展的日本京瓷公司，得益於稻盛和夫的“阿米巴管理模式”。該模式也強調經營權下放、一線員工是公司主角，全員主動參與經營，所以稻盛和夫認為“人單合一”和阿米巴管理模式一樣。但張瑞敏否定了對方，“只要還有層級制，那就真的不行。如果不把科層取消，所有的辦法都是零。”

由此可見海爾“人單合一”對於傳統管理理念不留情面的顛覆性。

“人單合一”模式推出14年後，張瑞敏說：“今天，我們沒有說人單合一成功了，但確定的是，它走上了自我進化的路徑。”

2019年初，海爾畫了一個座標軸，橫座標是創單鏈群，縱座標是體驗鏈群，前者滿足用戶需求，後者側重市場端。兩條軸線相向而行的觸點即為“增值分享與共贏進化”，通過自組織的鏈群，進化出新行業、新物種。

這是海爾在物聯網時代的思考結果。因為張瑞敏發現企業當下的策略與未來策略往往不相關，這意味著目前排名靠前的企業很可能因為不能適應時代變化而陷入更殘酷的局面，譬如柯達、諾基亞、摩托羅拉等。企業的成功是因為踏準了時代的節拍，但企業領導者不是神，無法保證永遠踏準節拍，這讓張瑞敏已經形成了“自以為非”的思維習慣，但這種自我認知依然不足以長久驅動一個企業對變化的自適應性。

“鏈群”概念由此而來。

鏈群是生態鏈小微群的簡稱，小微是海爾創業平臺上生長出來的創業團隊，或者可以說海爾分散為4000多個小微。鏈群則把研發、製造跨部門跨區域聯合起來。

海爾認為，鏈群能自適應“一切皆有可能”的變化，即動態的用戶體驗需求，不斷自增強以實現邊際收益遞增，從而打破企業邊際收益遞減的魔咒。

合肥冰箱工廠的小微就與鄭州商圈結成鏈群，前者負責生產保證產品質量和交付時間、後者負責銷售證訂單的準確性。隨後，合肥工廠又相繼與各個節點商議如何實現目標，這包括了物流、模具、研發、平臺、人才節點等。其間各流程無需總部審批，自主推動。

“鄭合鏈群”每月增長率高達30%，而如果這種自組織、自驅動的作業模式改為集團領導自上而下進行安排，增長率通常為8%-10%。“從圍繞指標幹到圍繞用戶幹”，鏈群主體會到與市場並聯帶來的變化。

非線性的鏈群又被稱為DAO（Decentralized Autonomous Organization去中心化的自治組織）。在這個組織中，薪酬也不是由領導發放分配，而是團隊分段對賭：完成第一階段目標可獲得相應兌現，並進入下一輪對賭更高的目標；達不成則失去繼續跟投的資格。由此，前期投入者不會混日子，達到階段目標後的激勵又讓下一階段更有動力，就形成了“風險自擔，增值分享”。

卡奧斯建陶小微就要利用這種激勵機制，實現行業獨角獸的目標。建陶小微讓兩年前還是一家“幹幾年算幾年”的統一陶瓷加入平臺，對其進行製造、採購和銷售的多項賦能，不到1個月就讓統一陶瓷拿到了1000萬的採購訂單，同時採購成本下降15%。

海爾卡奧斯主營業務涵蓋工業互聯網平臺運營、工業智能研究、精密模具、智能控制、智能裝備和自動化等業務板塊，依託工業互聯網平臺COSMOPlat，為企業提供全流程大規模定製解決方案、互聯工廠智能製造解決方案與核心軟硬件供應、物聯繫統集成、大數據與產品級IOT（物聯網）、人工智能解決方案服務。

鏈群概念的提出，進一步完善了“人單合一”理論，讓模式適應動態變化做到自我迭代。但無疑也為其他企業讀懂海爾、效仿海爾增加了難度。

2018年諾貝爾經濟獎獲得者保羅·羅默給予“人單合一”很高的評價：“它創建生態，讓不同小微去嘗試，有人成功，有人失敗，這是一種非常健康的模式，類似生物學中的生態系統。”

3

誰都不是海爾，誰都是海爾？

成為生態品牌正是海爾的目標。因為海爾要的不是一個交易的顧客，而是服務用戶終身的體驗。

生態的好處是什麼？馬雲說：生態春夏秋冬，死而不亡。

“我交班的時候，交的不是一個帝國，而是一個生態系統，它可以像一個熱帶雨林一樣，每天都有生有死，但這個雨林一定會生生不息。”張瑞敏深受老子影響，海爾生態的哲學源頭可追溯到老子的“反者道之動，弱者道之用。天下萬物生於有，有生於無”。在俄羅斯工廠的建成慶典上，張瑞敏寫下八個字封入時間囊，被視為與未來對話。

他寫的是“百年企業，始於足下”。

截止今年，海爾大型家電實現了品牌銷量世界十連冠。但賣產品不是海爾最關注的，“更重要的指標是產生了多少生態收入。一個產品的初期銷售收入是確定的，生態收入則是無限的。”張瑞敏說，海爾要從做產品生命週期轉變為做用戶體驗週期。根據海爾智家發佈的2019上半年財報，物聯網生態收入同比增長53%。

上海的王女士在購買海爾智能冰箱後，通過冰箱互聯的食聯網進行有機蔬菜宅配服務。食聯網並聯華大基因、中糧營養健康研究院、知名營養師等資源，在王女士授權後，將成套網器的使用數據和用戶個人健康數據相匹配，為她和家人提供定製健康食譜。由此，迭代出健康營養方案定製的場景，電器成為網器。

僅在海爾智慧家庭的食聯網生態中，就吸引到生鮮食材、食譜資源、廚具周邊、廚房耗材、酒水等8大類400多家生態資源方。據海爾透露，截至8月31日，食聯網實現生態收入10.16億元。截至8月31日，食聯網累計聯網用戶數53.28萬，單用戶貢獻2301元/人。

位於上海的海爾智家001號體驗中心局部場景。據海爾透露，開店不到1個月，已有一千多家合作方要求籤約合作。

海爾正在打破圍牆和界限，從創造性破壞到創造性重組。“海爾對公司員工、用戶、供應商和所有生態系統的參與者都能夠接納、尊重並且滿懷期待。”保羅·羅默評價道。曾經的市場競爭者也會出現在海爾生態中，成為生態一員，做到“共享經濟”。生態品牌的構建既是去海爾化，又必然帶來更復雜的海爾。

海爾思維之超前，遠超世人想象。早在2004年，海爾就主導成立了“家庭網絡標準產業聯盟”，成為智慧家庭的標準制定者和生態建設者。後來，無論在硬件、軟件研發，還是在場景生態佈局方面，海爾都具有領先優勢。由海爾主導制定的智慧家庭國際、國家標準的數量均居行業第一，同時擁有行業80%的國際標準制修訂提案。

在智慧家庭生態中，海爾智家贏在了起跑線上，也是真正使其入戶的衝刺選手。

2019年，海爾智家的“5+7+N”全場景智慧成套解決方案首先在上海落地。“5”代表的是智慧廚房、智慧客廳、智慧浴室等五大生活空間，“7”是全屋用水、全屋視聽、全屋洗護以及全屋智慧空氣等七大解決方案，“N”則是針對於不同的用戶需求而進行的個性化設計。

海爾生態的“雨林”範圍有多大？有血液網、疫苗網、樣本網等新物種，也有腫瘤治療、重症康復等醫療場景，卡奧斯上還有16個跨行業生態……伽馬刀、房車、建陶、房車等聽起來都不是海爾擅長做的——“我們真的不是搞這個的”，張瑞敏在第三屆人單合一模式國際論壇上主題演講時前後說了三次，隨後話鋒一轉，“但是物聯網把我們連起來了。”

2019年6月，BrandZ ™全球品牌百強榜在紐約揭曉，首次進入全球品牌百強的海爾同時創造了一個新品類——物聯網生態品牌，並且是目前唯一一個拿到這個榮譽的品牌。

國外媒體將海爾的成績歸於張瑞敏的遠見。9月初，《經濟學人》在其官網刊發了專題文章《2019科技品牌縱覽》。文章結合現實深入分析了亞馬遜、谷歌、蘋果、Facebook、騰訊和海爾等全球領先科技品牌近年來的表現。文章表示，大型科技企業正主宰著品牌世界，但即使科技界最知名的品牌也無法確保實現增長，而提供產品和服務生態系統的品牌，其增長速度卻是其他品牌的十倍。

《經濟學人》進一步指出："終極的生態品牌或許就是海爾，這家中國家電企業在向物聯網生態轉型的過程中，將'以用戶為中心'提升到了新的高度。"而推動海爾徹底變革、建設生態品牌就是“人單合一”模式。

對那些想成為海爾的企業和品牌而言，成為海爾，不如加入其生態，共生共息。

盡信海爾不如無海爾。有著對人物和世物的獨立思考，才會走通自己的“人單合一”模式。

（專題）

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