這不是您所知道的，而是您可以完成的。
OKR 創立者：比爾蓋茨認為 20 世紀最厲害的管理者 Andy Grove
這本書是由 Google 的早期投資人 John Doerr 所著，分成了兩大篇章，第一章 OKRs in Action 闡述了 OKR 的最初發起人，也是 Intel 的創辦人 Andy Grove 如何提起並貫徹這套管理模式；而 John Doerr 習得這套管理系統後便將 OKR 導入了 Google，取得了成功。並提出諸多大企業及新創公司導入 OKR 的範例故事。
在Microsoft成立之初，我對自己的編碼技能非常有信心，但是我對項目管理有很多瞭解。在1978年發生一起事件之後，這一點變得非常清楚，當時我告訴英特爾（一個非常重要的客戶），我們將在四個星期內為他們提供Microsoft BASIC版本。他們以為我瘋了這麼快就答應了，結果證明他們是對的。我們晚了兩個星期。
碰巧的是，英特爾聘請了一位最終會幫助我提高管理技能的人：安迪·格羅夫（Andy Grove）。安迪（Andy）是一位精打細算，刻苦鑽研的人，負責監督他們的戰略和運營，他擁護客觀管理理念。多年來，我和Andy變得友好起來，我研究了他早些時候寫的幾本商業書籍，並且Microsoft採用了Intel所採用的一些方法。我認為20大商界領袖安迪一個個世紀。
安迪的想法是由風險投資家和我的常任商業夥伴約翰·多爾（John Doerr）開發的名為OKR（目標和關鍵結果）的管理系統的基礎。John 在他的新書《衡量問題的實質：谷歌，波諾和蓋茨基金會如何利用OKR改變世界》中，John解釋了OKR的工作原理，並展示瞭如何在各種情況下應用OKR。
我會向有興趣成為更好的經理的任何人推薦John的書（即使我沒有被採訪關於蓋茨基金會的精妙章節，我也會說）。在下面的摘錄中，約翰講述了安迪如何激發OKR想法的內幕。
摘錄自 《約翰·杜爾的措施》
英特爾是格魯夫管理創新的實驗室。他喜歡教書，公司因此而受益。入職幾天後，我收到了我夢Intel以求的邀請，參加了英特爾的組織，哲學和經濟學課程，即iOPEC，這是關於英特爾戰略與運營的研討會。常駐教授：Andy Grove博士。
在一個小時的時間內，格羅夫逐年追蹤了公司的歷史。他總結了英特爾的核心追求：利潤率是行業標準的兩倍，在其進入的任何產品系列中均處於市場領先地位，為員工創造了“具有挑戰性的工作”和“增長機會”。我以為還算公平，儘管我在商學院也聽到過類似的事情。
然後他說了一些話，給我留下了持久的印象。 他引用了他以前的公司Fairchild，在那裡他第一次遇到了Robert Noyce和Gordon Moore，並在硅晶片研究領域開創了先河。飛兆半導體是該行業的黃金標準，但它有一個重大缺陷：缺乏“成就導向”。
“專業知識在那裡很受重視，”安迪解釋說。“這就是人們被錄用的原因。這就是為什麼人們得到提升。他們將這種知識轉化為實際結果的有效性被忽略了。”在英特爾，他繼續說道，“我們往往恰恰相反。您所知道的幾乎無關緊要。這是您可以用所知道或可以獲取並實際完成的所有東西可以做的，而這往往在這裡很有價值。”因此，該公司的口號是：“英特爾交付。”
您所知道的幾乎沒有關係 ……要聲稱知識是次要的，執行至關重要，那麼，我不會在哈佛學到這一點。我發現這個提議令人興奮，這是對證書成就的真實肯定。但是格魯夫還沒有完成，他已經把最好的留到了最後。在短短的幾分鐘內，他概述了他於1971年開始安裝的系統，當時英特爾只有3歲。 這是我第一次接觸正式的目標設定藝術。我被迷住了。
直接摘自OKRs之父的一些未作摘錄的摘錄：
現在，兩個關鍵短語……是目標和關鍵結果。它們符合兩個目的。目標是方向：“我們想主導中檔微型計算機組件業務。”這是一個目標。那就是我們要去的地方。本季度的主要成果：“贏得8085的十項新設計”是一項主要成果。這是一個里程碑。兩者不一樣…
關鍵結果必須是可衡量的。但是最後您可以看，沒有任何爭論：我是這樣做還是不這樣做？是？沒有？簡單。沒有任何判斷。
現在，我們是否主導了中端微型計算機業務？這是我們在未來幾年內要爭論的話題，但是在下一季度，我們將知道我們是否贏得了十項新設計。
格羅夫說，這是一個“非常非常簡單的系統”，知道簡單性對工程師的聽眾是無聊的。從表面上看，這個概念似乎是邏輯，常識和鼓舞人心的。與那個時期過時的管理傳統相反，格羅夫創造了一些新鮮而原始的東西。但是嚴格來說，他的“目標和關鍵成果”並非源於虛無。該過程具有先兆。在找到自己的出路時，格魯夫跟隨了一位傳奇的，第一個偉大的“現代”企業管理思想家：彼得·德魯克（Peter Drucker）。
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