在BBC電視劇Connecions中展示了一個有趣的現象，即歷史上的重大發現、科學突破和歷史事件是如何“彼此關聯、相互影響，從而導致了某一特定現代科技的出現。”它清晰地表明，幾乎所有事情的背後，都有一-段長而有趣的歷史。
OKR也不例外。大多數人都認為OKR比較新，認為OKR起源於20世紀90年代的谷歌(Google),而事實上它的歷史可以再向上追溯到100年以前。OKR ( Objectives and Key Results) 是融合了一系列框架、方法和哲學後的產物。
在20世紀初，企業界非常痴迷於弗雷德裡克.泰勒的貢獻。泰勒是當時新興的科學管理領域的先驅，他首次把嚴謹的科學引入到管理領域，並展示了這套方法是如何顯著地提升效益和生產率的。
在20年代進行的另外一項實驗中，研究人員發現了後來所稱的“霍桑效應”( The Hawthrone Effect)。在芝加哥郊外一個名為“霍桑”的工廠裡，研究人員在研究照明條件對工人績效表現，研究人員最初認為，隨著工廠照明條件的改善，工人的生產率應當會隨之提升。但事實卻並非如此，研究人員後來才發現，工人績效的提升是因為他們感覺受到了公司的關注，從而增強了工作動機。
那個時候，很多研究都聚焦在調整各種工作環境因素以確認它們是否能帶來生產率的提高上，卻把員工這個最為重要的因素給忽視了。彼得.德魯克(Peter Drucker)的出現，徹底改變了這一 切。
德魯克被很多人尊稱為管理思想之父，他為現代商業組織建立起了管理哲學標準和理論基礎。他出版的30多本著作大多都被人奉為經典。德魯克在其在1954年出版的《管理的實踐》( The Practice of Management)這本書中講述了三個石匠的故事。在這個故事中，有人問三個石匠他們在做什麼。
第一個石匠說:“我在養家餬口。”
第二個石匠邊敲邊答:“我在做全國最好的石匠活。”
第三個石匠自信地回答:“我在建一-座大教堂。”
很顯然，當第一個石匠聚焦在做一天活拿一天回報時， 第三個石匠的回答有效地銜接起了鼓舞人心的願景。德魯克的主要關注點在第二個石匠身上，這個石匠關注的是專業知識的進步——在這個案例中是要做全國最好的石匠。當然，對執行任務而言，高超的技藝固然很重要，但它必須同企業的整體目標關聯起來。
在很多場合，德魯克都特別擔心現代管理者在評估績效時，並不是評判其對公司的貢獻，而是依據他們個人的專業水準的高下。為了應對這種挑戰，德魯克提出了一個名為“目標管理”的框架，簡稱MBO (management by objectives)。在他之後又過了40年，無形“資產”才被包含到企業的績效管理系統之中(平衡計分卡)。
由於德魯克當時在管理界已頗具知名度，他的這些觀點便對美國企業的董事會高管們具有很強的影響力。這些高管們競相在自己企業內創建MBO體系。很不幸的是，就像其他大多數管理變革或組織變革一樣，這些MBO實現形式五花八門，很多都偏離了德魯克當初模型的初衷。
這些急於求成的公司所犯的一大錯誤，是它們把原本應高度參與的活動做成了一個自上而下的官僚運動。高級管理者把他們的目標從公司層面向下強制推行，而不管這些目標應當如何才能被有效執行。
還有很多公司錯誤地把這個過程看成是一個靜態過程， 通常以年度為單位在公司開展目標制定，這 在50年前是行得通的，它同當時的市場和外部環境是匹配的，但60多年已經過去了，現在企業所面臨的外部市場環境已經發生了翻天覆地的變化，現在的企業所面臨的外部市化做出快速反應。
德魯克原本希望，企業通過MBO能很好地促進組織內跨部門協作和激發個人創新，確保組織內所有員工同公司整體目標保持一致。
然而在具體實踐中，很少有組織能取得這些收益，致使MBO遭受大量批評。不過，也有部分商業觸角敏說的人看到了隱藏在德魯克這些話背後的巨大潛能，意識到這個過程本身所蘊藏的價值，安迪.格魯夫(Andy Grove)便是其中代表。
作為硅谷的一名傳奇人物，安迪.格魯夫1987~ 1998年間任英特爾(Intel)公司CEO,他帶領公司從一家存儲器芯片製造商成功轉型為全球微處理器領域的霸主。格魯夫是一名非常精明的商業人士，他對MBO推崇有加，將它引入英特爾作為其管理哲學的關鍵組成部分。
只不過，他對模型做了一些修改，把它轉變成了今天我們絕大多數人所看到的這個框架。在格魯夫看來，一個成功的MBO系統需要回答兩個基本問題:
1.我想去哪兒(Objective) ?
2.我如何調整節奏以確保我正往那兒去?
第2個問題看似簡單，卻掀起了-場變革， 讓OKR 成功登上歷史舞臺，它就是後來廣為人知的“關鍵結果”( Key Resuts),它被附加到“目標”(Objective)中成為整個OKR框架必不可少的一部分。
格魯夫不僅限制了目標的個數，還對德魯克模型做了系列重要調整。
首先，他建議以更頻繁的節奏去設定OKR.推薦季度甚至是月度。這一方面是為了快速響應外部變化，同時也是想把快速反饋的文化帶到組織內部。格魯夫堅持認為，員工提出的OKR.不應被視作白紙黑字的“正式文件”去限制員工的發揮，不能以此去單一評判員工績效。他認為OKR僅僅是員工績效的一個輸入。
另外一個確保英特爾成功應用OKR的原因，是它兼顧了自上而下和自下而上兩種方式。正如早前提到的那樣，德魯克在他的模型中描述了這種機制，只是很多組織由於固有的官僚層級思維，拋棄了這一點！
但格魯夫沒有拋棄，他憑直覺認為，員工主動參與的天性可以培育出良好的自我管理能力並提升動機水平。
最後，格魯夫明白在OKR中強調目標挑戰性的重要性。他說:當挑戰並非自發產生時，管理者需要創造一個這樣的環境去孵化它。舉例來說，在MBO系統中，目標應當被設定得非常有挑戰性，這樣即使員工(或組織)竭盡全力，也只能有一半的成功機會。當每個人都努力地去超越自己的現有水平時，結果一定會不同凡響，哪怕這意味著有一半幾率會失敗。如果你想要你和你的下屬達到巔峰績效，這種目標設定機制就尤其重要。
故事講到這裡，是時候說說谷歌和其他絕大多數企業所正在使用的OKR版本了。正是約翰·杜爾(Jom Doc)把OKR引人到了谷歌。杜爾是當今極具價值的硅谷風險投資公司凱鵬華盈的合作伙伴。他最早供職於英特爾，熱情地學習了安迪.格魯夫的很多管理講座，OKR就是其中之一。杜爾認為這個模型非常有價值和潛力，所以直到今天他仍在持續不斷地向其他企業推薦它。
拉里，佩奇(Larry Page)和謝爾蓋.布林(Sergey Brin) 就是他早期的兩位推薦對象，這兩人就是後來廣為人知的谷歌公司的創始人。但當時OKR僅在谷歌內部使用，直到2013年穀歌風投( Google Ventures)合作伙伴瑞克.克勞(Rick Klau)發佈了一段OKR視頻後，OKR才逐步風靡全球。克勞發佈的視頻點擊量如今已超過30萬次。你可能覺得這個點擊量並不算太高，但考慮到這是一個近一小時的長視頻，這似乎已經很不可思議了，說明很多企業都希望能仿效谷歌的績效模式。
截至現在，OKR已被全球數以幹計的企業所採用，硅谷的一些知名企業如領英( LinkedIn)、推特( Twitter)和星佳( Zynga)對OKR更是大力推崇。除此以外，全球其他大大小小的企業也已開始迅速擁抱OKR。
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