2020年3月12日，字節跳動成立八週年之際，宣佈組織全面升級。在宣佈進行組織升級的內部信中，字節跳動全球CEO張一鳴不但宣佈了一系列人事任命，還對字節跳動新近的教育業務進行了點評，闡述了對公司治理、管理和文化的思考，以及如何讓科技公司創造更多價值。
人事變陣：中外業務線更加清晰
在這封內部信中，最引人注目的是字節跳動的人事變陣，這一變陣讓其中外業務的劃分更加清晰。
具體而言，張利東、張楠將分別擔任字節跳動（中國）董事長和CEO，其中張利東將作為中國職能總負責人，全面協調公司運營，包括字節跳動中國的戰略、商業化、戰略合作伙伴建設、法務、公共事務、公共關係、財務、人力；
抖音CEO張楠將擔任字節跳動（中國）CEO，作為中國業務總負責人，全面協調公司中國業務的產品、運營、市場和內容合作，包括今日頭條、抖音、西瓜視頻、搜索等業務和產品。兩人均向張一鳴彙報。
在上述內部信中，張一鳴提到，作為字節跳動全球CEO的他，未來將和原musical.ly創始人朱駿一起完善字節跳動全球管理團隊。
這也意味著，此前以被收購身份加入字節跳動的朱駿，已經成為字節跳動海外業務的重要管理者之一。
同時，上述內部信還透露，2019年年底，包括華納音樂集團前高管Ole Obermann、微軟前首席知識產權顧問Erich Andersen、網絡安全專家Roland Cloutier等在內的海外高管已經加入字節跳動海外團隊。
張一鳴將花更多時間和精力在歐美和其它市場，同時幫助新加入的高管融入。
同時，他還將重點關注以下四點，即如何更好地改進超大型全球化企業的管理，如何讓科技公司創造更多的社會價值，思考和規劃教育等新戰略方向。
管理升級：讓科技公司創造更多價值
字節跳動提供的資料顯示，張一鳴將聚焦於更大的挑戰，即建立一個全球的、多元的、超大型的企業。他在上述內部信中也發表了同樣的看法——“如何建立好一個超大型全球化企業，對我們來說，還是新的課題。”
他坦言，管理一個在30個國家，180多個城市，有超過6萬名員工的公司，並不容易。
張一鳴判斷目前字節跳動管理問題，最直接的反饋是員工敬業度和滿意度統計結果下降了。
他希望在未來三年走遍所有有辦公室的地區，目的是建立全球化的多元兼容的組織，通過更好的組織，激發每個人的潛能和創造力。
“develop a company as a product，理解公司這個產品的本質是什麼，對改進管理很重要。”張一鳴在內部信中寫道。
此外，他認為科技公司組織方式變化，會帶來很多新的變化，在業務、財務、人力方面都有體現。
財務上，如何把UG中的LTV引入內部財務報表，各個業務之間應該如何結算成本。
人力上，在職能、業務、市場三個維度交叉下應該如何組織人才。相應的，企業內部工具也需要新的研發優化。這些也將是張一鳴未來思考和研究的。
張一鳴還坦言，雖然字節跳動在企業社會責任方向做了很多工作，但總體上還遠不夠，尤其是和字節跳動要在全球範圍達到較高的水平的目標相比。
張一鳴此前對字節跳動的定位是“務實浪漫”，“務實浪漫”就是把想象變成現實，face reality and change it。
成立八年時間，“務實浪漫”的精神始終貫穿其中：不做容易的事，做正確的事；刨根問底，抓住本質，尊重用戶；擁抱不確定性，保持可能性；獨立思考，有生命力，面向未來。
字節跳動僅僅用了八年時間，從創辦至今這家公司能夠持續高速增長，即將發展成一個全球化、多元化、超大型的企業；其實，這些來之不易的成績，跟它由上到下做OKR管理是分不開的！
面對不確定性，字節跳動到底做對了什麼？
疫情期間，字節跳動旗下抖音APP首次突破日活4億人次，該團隊抗住了用戶暴增帶來的考驗；
5萬人同時在線，有序不紊遠程辦公，關鍵是效率不降反升，字節跳動究竟做對了什麼？小編髮現，其實就是兩條：
1.工具先行
在確定需要遠程辦公後，字節跳動先做的，把基本工具準備好。
首先，針對部分同事回家沒有帶電腦的情況，IT團隊從工位上或者庫存裡找出上千臺電腦寄到各地；也有個別同事到了其他國家，我們就通過字節跳動的海外辦公室調用電腦，寄到他們手中。
其次，不少人知道，字節跳動有一套自己的辦公協同工具—飛書，這次疫情可謂把這個工具用到了極致：線上溝通、文檔共享、日曆同步、線上辦公室……員工最大的感受是，在家也有“一起工作”的感覺，而不是“開一天會”的感覺。（目前飛書為了助力中小企業，開放了3年免費使用的權限，大家可以前往其官網申請）
如果你是中小企業管理者，市面上有很多的成熟協同工具可以免費使用，如釘釘、企業微信、Zoom等。
2.由上到下做OKR管理
工具解決了，接下來要解決生產力的問題了，5萬人的工作要怎麼考核？
在遠程辦公狀態下，每個員工的工作過程不可知，其實早在2013年字節跳動就做好了準備。在2013年字節跳動剛成立時，從CEO張一鳴就開始，自上而下推動OKR雙月管理模式。
現在字節跳動在全球有280個辦公室，5萬員工，他們都是用OKR進行溝通協調。 現在他們開工，也全部是在家辦公。大部分團隊每天早上開早會，全組一起進入工作狀態。
字節跳動CEO張一鳴在整個公司的OKR文化中，起到了非常強大的表率作用：
“他會給自己過去兩個月的OKR逐項打分，沒做好的地方都會直接告訴大家，對哪項業務不滿意也會直言不諱，從不遮遮掩掩。”
OKR最大的魅力在於，它是一個注重結果與關鍵目標的工作方式，在對齊大方向的基礎上，自己去思考實現的路徑，設定目標和關鍵任務。
因為是自己設定的目標，在執行過程中員工會更加積極主動，並能更好地發揮自己的創造力。
企業文化與OKR所倡導的行為高度一致
字節的企業文化與OKR所倡導的行為高度一致，下面是兩者的對比關係，左為字節文化——他們稱之為“字節範兒”，右為OKR倡導行為：
追求極致——追求困難目標
務實敢為——自下而上設定目標
開放謙遜——與他人協同合作
坦誠清晰——保持信息快速流動，互相透明
始終創業——不設邊界，自主思考
任何企業文化都來自企業自身對過往一致的良好行動的提煉、總結、概括。正如英國哲學家約翰·洛克所說，“我認為人類的行為是思想的最佳譯員。”
反過來，企業文化又將進一步強化或者暗示企業上下的行為準則。“基因論”是最近幾年企業經營領域的一個熱門說法，恐怕和企業文化也不無關係。
字節在過去幾年吸納了大量來自各領域、各崗位的人員。因此，字節需要採取措施保證原有文化不被破壞的同時，讓新員工快速融入這種文化。
因此字節做的第一件事就是取消工號，這麼做是為了避免排資論輩氛圍的滋生。
他們喜歡用一個案例對此說明，那就是在內部跨部門合作中，往往到結束，有一方都不知道對接工作的另一方是實習生（字節要求所有人直呼其名）。
除此之外，他們也取消了職級和等級概念——起碼在工作中是很難被察覺到的。淡化甚至閉口不談頭銜是最常見的做法，那些出現在新聞稿上的職位頭銜，據說是為出席活動的人臨時準備的，一旦活動結束，這些人又將恢復到沒有頭銜的狀態。
謝欣2015年出席QCon大會時也說過這點，“其實公司沒有人知道互相是什麼頭銜，我們覺得這個不重要，知道了反而會耽誤事。”
調整組織結構是字節強化平等的另一個補充，當然這個設計也在兼顧信息和創意流動的流暢性。字節跳動沒有采用事業部編制，而是基於用戶增長、技術和商業化等部門搭建中臺，形成“你中有我、我中有你”的網狀架構。這個表述可能更像是介於谷歌與臉書的組織結構之間的某種形態（如下圖）。
在字節的辦公區域、休閒區域都有他們稱之為“字節範兒”的宣傳，員工在食堂吃飯時可以聽到、茶水間抬頭可以看到、總結工作時（逢雙月優化/點評OKR）可以用到……讓員工成為企業文化的忠實擁躉沒有取巧的辦法，必須不厭其煩地反覆講述。
字節非常喜歡啟用年輕人，他們5萬人的平均年齡只有28歲，抖音、多閃的項目主管都是90後。年輕人更容易被塑形，他們或許在業務素養上還需要培養，但初入社會的那份乾淨更被看重。
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