軟銀的壓力正在逐步向其投資公司傳導。

文 | 張珺

《晚點LatePost》從知情人士處獲悉，印度明星創業公司OYO近期修改了中國業主相關規則細節，此舉是為了緩解他們短期存在的盈利壓力。

上述人士表示，他們的做法包括：1，給住客的優惠券改為由業主承擔，而其按慣例應由平臺承擔；2，如果發生投訴等問題會對業主罰款甚至扣保底，罰款力度加大。對於老業主，他們發一封郵件，若是24小時未回覆，就會直接默認同意。這一方式導致，不少業主很可能因忽略郵件而遭遇不公平待遇。

另一名接近OYO人士稱，OYO近期對新業主的做法也發生了微妙變化，比如電子合同表明抽傭10%，但該合同會有額外鏈接，相當於附件。這個鏈接用手機無法打開，只能用電腦打開。這封附件中有額外條款，據他了解，佣金在附件中加了2%上下。不過不同業主抽傭可能有所不同。

OYO的這些變化都始於上週，它最近一次會存在風險的日期是11月8日。這一天是OYO每月的賬單到期日，即平臺會和業主結算當月款項，業主很可能意識到收入下降。上述人士稱，他們已經做好了當日應對媒體和業主的相關預案。

“最近OYO風格大變，擴張更瘋狂的同時，冒著法務風險更改了和業主的規則細節，可能會扣很多業主的錢。”一位OYO員工告訴《晚點LatePost》記者。

OYO於2013年在印度成立，創始人李泰熙（Ritesh Agarwal）僅26歲，軟銀是其最大投資方。公司最新估值約為100億美金。

OYO的模式是對單體酒店提供統一改裝、員工培訓和系統管理等服務，通過補貼和低佣金迅速擴張市場，目前已發展成為印度最大的連鎖經濟型酒店集團。2017年OYO進入中國，目前OYO中國擴張到1萬人，並於今年5月升級戰略為2.0模式，利用保底控價的方式繼續中國擴張。

2019年對於OYO中國來說是瘋狂擴張年，但是從今年10月前後，該公司在擴張基礎上試圖收窄虧損。

上述知情人士透露，OYO從9月-10月起清理虧損較大的業主，因為目前進入酒店業淡季，特別對於景區酒店來說。OYO清理了約300家虧損嚴重的合作伙伴酒店，以避免加大虧損。

上述OYO員工認為，OYO近期有些冒險的做法，或許是受到來自股東方面盈利訴求的加大。特別是OYO大股東軟銀，孫正義正受到願景基金一期的業績壓力以及在願景基金二期募資上遭遇困難，他此時或許最不想看到的，就是出現第二個Wework。

《晚點LatePost》曾報道，孫正義在近幾個月的一次企業務虛會上告訴在座企業家，他們需要在幾年內將更多的精力放在建立可持續的業務上。同時，他正在敦促基金員工推動擁有股份的公司產生現金。

中國區權力不斷切換

這並非OYO第一次採取類似做法。《晚點LatePost》瞭解到，OYO曾為了提高續約率，給業主發合同，如果48小時沒有回覆就默認續約，以此方式其續約率達90%以上。這樣的商業手段看起來行之有效，所以OYO反覆使用。

這家印度公司雖然在華招募了大量中國高管，但是這些高管基本都是執行層，主導權仍然掌握在印度人手中。OYO聯合創始人阿諾（Anuj Tejpal）和全球首席戰略官Maninder Gulati為實際操盤人，中國區掌握話語權的高管不斷髮生變化。

中國區有8位履歷光鮮的“CXO”級別高管，分別是CFO（首席財務官）李維、COO（首席運營官）施振康、CTO（首席技術官）鄒嘉、CRO（首席收益官）朱磊、CDO（首席發展官）胡宇沸、CLO（首席法律官）伍小翠、直營業務COO徐一峰、CHO（首席人力資源官）凌震文。

中國區CRO朱磊在今年5月-9月一度有很高話語權，年中，在1.0時代媒體頻繁爆出OYO內部有數據造假問題，朱磊到任後對造假進行了嚴格打擊，公司內部的人對此服氣，他的同事評價他非常專業。但他主張以精細化運營和賺錢為核心，這和公司早期強調擴張速度的打法並不完全一致，。到了2.0時代，公司以規模擴張為主，以增長為主的新任高管王平話語權變大。

王平原是瓜子二手車和順豐高管，今年7月到OYO任供給增長部門高級副總裁，管市場拓展團隊。內部人士說，王平工作非常拼，每天能保持15小時以上工作時間，經常睡辦公室，管理上也很仔細和身體力行。

王平和朱磊二人分別管理市場拓展和運營團隊，這兩支隊伍人員配比差異很大。據內部人士估算，銷售和運營人員比例約為6:1，銷售全國有8000人上下，運營只有1400人左右，配比差異背後體現了現階段OYO高度銷售導向。

李泰熙在今年8月接受《晚點LatePost》專訪時說，王平和朱磊日常可能會發生衝突，因為王平要籤很多店，但很多店的利潤可能不是正的，而朱磊就會說我要確保收益質量而不是數量。最終會到決策委員會上，大家會共同商量一個最終的決定。

一位該公司運營人士說，OYO給銷售非常高的獎金激勵，有的城市經理甚至達到十幾萬／月，而運營很難拿到績效獎金。長期來看重銷售不重運營可能會為這家公司入華之路帶來隱患。

模式轉變和潛在風險

“其他酒店拿拿拿，我們給給給。”李泰熙曾表示，大酒店品牌對小酒店業主永遠只會說“給我投資、給我費用、給我更多的東西”，他們認為這對3600萬間單體酒店的業主不公平。OYO的合作是“給”，給你裝修補貼，給你保底收入，給你更多的支持，包括酒店管理、運營服務、收入管理等。

但OYO戰略從1.0到2.0的轉變可看出，這家公司對於酒店業主的管控逐漸變得強勢。在2.0模式推出前，OYO相當於小酒店業主的顧問，通過零加盟費+輕補貼改造，提供加盟酒店的標準化管理和運營支持。

而2.0模式下，OYO給酒店保底收入，但同時拿走了酒店的定價權，改成硬件改造+收益保底+定價權把控+超額保底分成的方式。

對OYO來說，2.0模式通過把控定價權，將定價差轉讓補貼消費者，降低自己的營銷成本和獲客成本，流量變大，並且超額保底分成的方式長期可幫助它從原來的規模效應向營收和利潤重心轉移。此輪規則細節修改表明，平臺在長到一定階段後開始收割業主利益。

而其潛在風險在於，OYO是嫁接在OTA和酒店中間的平臺，只有運營用戶才能保證訂單量，讓業主和自己共同掙到錢，但如果業主長期感到自己的利益受壓榨，不排除業主有不願意合作的傾向。

OYO的豪華高管團隊無疑都是聰明人，從他們的擴張速度和模式轉變可以看出，他們在複雜商業環境中反應快、效率高、執行力強，但是他們在激進擴張時應當更注重合作伙伴利益、口碑和長遠發展。

截至記者發稿，OYO公關部未予回應。