软银的压力正在逐步向其投资公司传导。

文 | 张珺

《晚点LatePost》从知情人士处获悉，印度明星创业公司OYO近期修改了中国业主相关规则细节，此举是为了缓解他们短期存在的盈利压力。

上述人士表示，他们的做法包括：1，给住客的优惠券改为由业主承担，而其按惯例应由平台承担；2，如果发生投诉等问题会对业主罚款甚至扣保底，罚款力度加大。对于老业主，他们发一封邮件，若是24小时未回复，就会直接默认同意。这一方式导致，不少业主很可能因忽略邮件而遭遇不公平待遇。

另一名接近OYO人士称，OYO近期对新业主的做法也发生了微妙变化，比如电子合同表明抽佣10%，但该合同会有额外链接，相当于附件。这个链接用手机无法打开，只能用电脑打开。这封附件中有额外条款，据他了解，佣金在附件中加了2%上下。不过不同业主抽佣可能有所不同。

OYO的这些变化都始于上周，它最近一次会存在风险的日期是11月8日。这一天是OYO每月的账单到期日，即平台会和业主结算当月款项，业主很可能意识到收入下降。上述人士称，他们已经做好了当日应对媒体和业主的相关预案。

“最近OYO风格大变，扩张更疯狂的同时，冒着法务风险更改了和业主的规则细节，可能会扣很多业主的钱。”一位OYO员工告诉《晚点LatePost》记者。

OYO于2013年在印度成立，创始人李泰熙（Ritesh Agarwal）仅26岁，软银是其最大投资方。公司最新估值约为100亿美金。

OYO的模式是对单体酒店提供统一改装、员工培训和系统管理等服务，通过补贴和低佣金迅速扩张市场，目前已发展成为印度最大的连锁经济型酒店集团。2017年OYO进入中国，目前OYO中国扩张到1万人，并于今年5月升级战略为2.0模式，利用保底控价的方式继续中国扩张。

2019年对于OYO中国来说是疯狂扩张年，但是从今年10月前后，该公司在扩张基础上试图收窄亏损。

上述知情人士透露，OYO从9月-10月起清理亏损较大的业主，因为目前进入酒店业淡季，特别对于景区酒店来说。OYO清理了约300家亏损严重的合作伙伴酒店，以避免加大亏损。

上述OYO员工认为，OYO近期有些冒险的做法，或许是受到来自股东方面盈利诉求的加大。特别是OYO大股东软银，孙正义正受到愿景基金一期的业绩压力以及在愿景基金二期募资上遭遇困难，他此时或许最不想看到的，就是出现第二个Wework。

《晚点LatePost》曾报道，孙正义在近几个月的一次企业务虚会上告诉在座企业家，他们需要在几年内将更多的精力放在建立可持续的业务上。同时，他正在敦促基金员工推动拥有股份的公司产生现金。

中国区权力不断切换

这并非OYO第一次采取类似做法。《晚点LatePost》了解到，OYO曾为了提高续约率，给业主发合同，如果48小时没有回复就默认续约，以此方式其续约率达90%以上。这样的商业手段看起来行之有效，所以OYO反复使用。

这家印度公司虽然在华招募了大量中国高管，但是这些高管基本都是执行层，主导权仍然掌握在印度人手中。OYO联合创始人阿诺（Anuj Tejpal）和全球首席战略官Maninder Gulati为实际操盘人，中国区掌握话语权的高管不断发生变化。

中国区有8位履历光鲜的“CXO”级别高管，分别是CFO（首席财务官）李维、COO（首席运营官）施振康、CTO（首席技术官）邹嘉、CRO（首席收益官）朱磊、CDO（首席发展官）胡宇沸、CLO（首席法律官）伍小翠、直营业务COO徐一峰、CHO（首席人力资源官）凌震文。

中国区CRO朱磊在今年5月-9月一度有很高话语权，年中，在1.0时代媒体频繁爆出OYO内部有数据造假问题，朱磊到任后对造假进行了严格打击，公司内部的人对此服气，他的同事评价他非常专业。但他主张以精细化运营和赚钱为核心，这和公司早期强调扩张速度的打法并不完全一致，。到了2.0时代，公司以规模扩张为主，以增长为主的新任高管王平话语权变大。

王平原是瓜子二手车和顺丰高管，今年7月到OYO任供给增长部门高级副总裁，管市场拓展团队。内部人士说，王平工作非常拼，每天能保持15小时以上工作时间，经常睡办公室，管理上也很仔细和身体力行。

王平和朱磊二人分别管理市场拓展和运营团队，这两支队伍人员配比差异很大。据内部人士估算，销售和运营人员比例约为6:1，销售全国有8000人上下，运营只有1400人左右，配比差异背后体现了现阶段OYO高度销售导向。

李泰熙在今年8月接受《晚点LatePost》专访时说，王平和朱磊日常可能会发生冲突，因为王平要签很多店，但很多店的利润可能不是正的，而朱磊就会说我要确保收益质量而不是数量。最终会到决策委员会上，大家会共同商量一个最终的决定。

一位该公司运营人士说，OYO给销售非常高的奖金激励，有的城市经理甚至达到十几万／月，而运营很难拿到绩效奖金。长期来看重销售不重运营可能会为这家公司入华之路带来隐患。

模式转变和潜在风险

“其他酒店拿拿拿，我们给给给。”李泰熙曾表示，大酒店品牌对小酒店业主永远只会说“给我投资、给我费用、给我更多的东西”，他们认为这对3600万间单体酒店的业主不公平。OYO的合作是“给”，给你装修补贴，给你保底收入，给你更多的支持，包括酒店管理、运营服务、收入管理等。

但OYO战略从1.0到2.0的转变可看出，这家公司对于酒店业主的管控逐渐变得强势。在2.0模式推出前，OYO相当于小酒店业主的顾问，通过零加盟费+轻补贴改造，提供加盟酒店的标准化管理和运营支持。

而2.0模式下，OYO给酒店保底收入，但同时拿走了酒店的定价权，改成硬件改造+收益保底+定价权把控+超额保底分成的方式。

对OYO来说，2.0模式通过把控定价权，将定价差转让补贴消费者，降低自己的营销成本和获客成本，流量变大，并且超额保底分成的方式长期可帮助它从原来的规模效应向营收和利润重心转移。此轮规则细节修改表明，平台在长到一定阶段后开始收割业主利益。

而其潜在风险在于，OYO是嫁接在OTA和酒店中间的平台，只有运营用户才能保证订单量，让业主和自己共同挣到钱，但如果业主长期感到自己的利益受压榨，不排除业主有不愿意合作的倾向。

OYO的豪华高管团队无疑都是聪明人，从他们的扩张速度和模式转变可以看出，他们在复杂商业环境中反应快、效率高、执行力强，但是他们在激进扩张时应当更注重合作伙伴利益、口碑和长远发展。

截至记者发稿，OYO公关部未予回应。