來源 | 運聯傳媒(ID:tucmedia),作者 | 趙瑞

國內互聯網承運平臺從2013年興起，高峰時有十幾家平臺同時競爭，到現在還不斷有新玩家進入。作為這波熱潮的親歷者，筆者對於互聯網承運平臺的業務拓展、盈利模式選擇等方面也有一些思考，在這裡分享給大家。

1、外包承運業務的本質

筆者認為，外包承運業務的本質，是貨主企業的自營運輸邊際成本高於外包運輸邊際成本。運輸邊際成本的高低，取決於司機有效工作時長以及車輛有效運行時長（或者里程）。

但因有特殊關係或者機遇拿到幾個長期固定貨源，把自有車輛和司機安排到極致的情況，也是存在的。但這樣的模式不具有多城市複製性。最理想的模式還是互聯網承運平臺，可以進行多城市複製。

2、互聯網承運平臺的五個發展階段

唯物辯證法告訴我們，量變的積累以及事物順序、結構的調整，會促成質變。企業選擇不同的切入點和每個階段的不同規模，會帶來不一樣的結果。

第一階段，業務切入階段。這一階段，企業可以選擇議價能力低、回款及時的小企業客戶或個人客戶。

平臺的撮合匹配功能，可以幫助客戶解決與司機間的信息不對稱問題，也可以給平臺帶來賺取信息費（會員費）、貨運險的空間。

以此為切入點，平臺可以在較快的時間內完成全國鋪網。如果以中大企業客戶為切入點，則難以快速地在每個城市都獲得足夠多的客戶需求，無法支撐起企業運營。

此外，這一階段不適用抽傭的收入模式。抽擁會直接刺激司機「飛單」或者提高心理預期價格，最終傷害客戶和平臺。

第二階段，承運平臺規模初步擴大的階段。這一階段平臺會擴大業務城市範圍，以及擴大單城市的覆蓋範圍。但是，因為整個社會的運力供給過剩，遠大於現階段下平臺的運力需求，無論平臺如何拓展小企業和個人客戶，都不能解決這一問題。因此，很容易出現司機側的口碑差問題。

第三階段，整合中大企業客戶需求階段。經過前期的拓展，小企業和個人客戶的即時性用車業務增速下降，此時平臺考慮切入社會中更大比例的中大企業計劃性用車需求。

中大企業用車的特徵表現為：批次需求量大，用車時間段比較固定，議價能力強，有賬期需求，要求提供正規運輸費發票，平臺方作為運力供給的企業主體等。為應對這些要求，平臺商業模式、盈利模式、成本模式都需要調整。

商業模式上，為同時滿足即時性用車需求和計劃性用車需求，平臺上的運力可以在上午優先安排中大企業的計劃性用車，以及付費意願較高的小企業和個人客戶，通過價格槓桿，引導部分客戶把需求轉移到用車低谷的下午和晚間時段，以延長司機和車輛的有效運行時長。

盈利模式上，以會員費、貨運險、意外險、中大企業客戶項目的運費差價收入、司機運費提現手續費收入為主。

成本結構上，中大企業客戶項目的司機運費、稅務成本、項目運營管理成本、資金成本等為主要部分。

這一階段，最關鍵的是如何解決中大企業的賬期問題。針對這一點，平臺可引入「運費貸」模式，發貨方向金融機構貸款，承運方承運後，金融機構將運費付給承運方，發貨方按照金融機構給定的賬期、利率向金融機構償還借款和利息。

在此階段，平臺還可以進行倉儲、共同配送、車輛銷售、車險銷售、零配件銷售、油品銷售、司機信用額度等業務的嘗試。

第四階段，結合現有業務，大力發展汽車銷售以及汽車後市場階段。

基於平臺歷史積澱的業務，進行其他業務拓展，推動汽車銷售業務以及汽車後市場產品或服務的銷售。業務拓展帶來的成本結構以及利潤結構的變化，可以為平臺承接中大企業客戶業務帶來更大優勢。二者相互促進增長。但這一過程中，也要保證平臺承運業務自身運營水平的穩定。

第五階段，司機資源、車輛資源、倉儲資源、修理廠資源、金融資源更高融合的階段。

司機和車輛的組合上，使用「一車兩司機制」「一車三司機制」模式，提高車輛利用效率。「以車代庫」模式，使城配車輛和幹線車輛可直接交接。「無人駕駛車輛運營」模式，司機自購無人駕駛車輛，平臺在路由規劃、貨源、複雜路段人工駕駛輔助方面提供支持。「超短存儲」模式，通過數據，快速運輸，在「以車代庫」模式的支持下，實現貨物更快週轉。引導平臺車輛及社會車輛向指定修理廠集中，提高修理廠運營效率。金融機構予以平臺內的各個參與主體一定信用額度，讓各個環節更加高效運轉，把各種社會資源發揮到極致。

以上為近幾年對貨運平臺企業觀察所想，歡迎大家指教討論。