上篇文章，我給出了一個模型，提到好老闆要做的三件事。其中，關於激勵員工這一項，是最重要也是最難的，今天展開來說一說。

實際上，員工激勵的重要性，幾乎所有管理者都認識到了。但是，往往勁兒沒使對，導致管理者有巨大的無力感，而員工也不領情。

最終，管理者覺得，別人家的員工都在奮力加班，而員工覺得，別人家的老闆都在拼命發錢

怎樣讓自己成為“別人家的老闆”，讓自己的員工成為“別人家的員工”呢？我們一定要意識到3個問題：

“錢”是個問題，但不僅是“多少”的問題

曾經給一個民營企業做人才激勵的諮詢項目，公司老闆問我一個問題：

互聯網公司能吸引那麼多優秀的年輕人，還那麼拼命工作，有什麼方法可以讓我們員工也這樣？不過，我們是傳統行業，工資方面跟他們不好比的。

我想了一會兒，認真地看著他說：沒有。

下這個結論，我不是站在員工角度說話的。因為做到企業老闆這個份上的人，已經很難理解5000塊和6000塊對於普通員工有什麼差別了。

但是，站在管理者的角度來說，我的結論不會變化，因為：免費的或者低價的東西，總是最貴的，包括員工。

圈外之前招募課程產品經理的時候，幾位讀者曾經找到我，說要來圈外工作，可以要很少的工資或者不要工資，只要學東西就行。

但我最終沒有接受，原因很簡單：任何員工過來，我都要花時間指導，才能設計出好的課程；如果他工作做得不到位，我還得自己頂上。

所以，如果招了不合適的人，相當於我是在拿自己的時間成本抵他的工資，那實在是太貴了。

退一步說，即便對方是合適的人，如果我們之間不能通過一定的工資來形成契約關係，我會沒有安全感，擔心最後花了很多時間教他，他拍拍屁股第二天就走了，這對我來說，還是巨大的時間成本，太貴了。

所以，對於真正合適的、有潛力的人才（請注意修飾詞），給足工資，對管理者來說是最划算的做法。

但是這一點，大部分管理者都沒有想通，原因有二：

第一：管理者將員工視為成本，而沒有視為資源。雖然大部分公司都把“人事部”改成了“人力資源部”，聲稱人才是他們的資源，但實際上從我的經驗來看，能夠做到的寥寥無幾。無論是金錢、時間、精力還是機會，大多數管理者都不願意對人才進行投資。

第二：管理者沒有將他自己視為資源，沒有看到自己的時間價值。把員工看作成本的同時，很多管理者也是如此看待自己。因此，他們才不願意培養和授權，以使自己脫離出事務性工作，將自己的時間價值變得更高。

話說回來，是不是給足工資就解決了一切問題呢？肯定不是。錢這個東西，向來是“不患寡而患不均”的。

那什麼是“均”呢？這裡的“均”，不是指平均分配，而是讓員工覺得“均”。在員工的標準裡，“均”有兩個標準：

標準1：跟團隊其他人比

每個員工在掂量自己值多少錢的時候，都是有個參照物的，而這個參照物，常常就是他身邊的人。但問題往往就出在這裡。

美國學者 Amos Tversky 和 Daniel Kahneman（諾貝爾獎獲得者，《思考，快與慢》作者）曾經提出過“可得性偏差”，意思是：因為受記憶力或知識的限制，我們在判斷的時候，總是利用自己熟悉或者容易想象的信息。

這會導致那些顯而易見、容易記起、更形象生動的信息，佔的比重過大，而忽略其它可能更有價值的信息。

這種 “可得性偏差”，會導致每個員工對自己做出的貢獻記得一清二楚，唯獨看不到其他同事的貢獻。

所以，在一家公司裡面，每個人都會覺得自己的能力和貢獻大於自己的同事，理所當然的，他們認為，工資也應該高於自己的同事。

所以，一個核心員工，老闆將他的工資從1萬5加到2萬塊，算是很大漲幅了，但如果這個員工發現，他周圍的同事也是2萬塊，他很快就會感到不爽，認為不公平。

如何解決這個問題？核心在於，工作產出需要有讓人信服的衡量標準。做法很多，之後我再單獨撰文展開。

標準2：跟自己的貢獻比

關於工作產出與薪酬的關係，每個公司都有自己的理念。在有同樣一筆錢的情況下：

有些公司的理念是：招3個人幹著5個人的活兒拿著4個人的錢；而另一些公司的理念是：招5個人幹著4個人的活兒拿著3個人的錢。

前者公司裡，員工收入更高，但後者，似乎性價比更高。到底員工認可哪個？公司應該採用哪種方式？就很難一概而論了。

這兩種理念，其實並沒有好壞對錯之分

，得看工作性質、行業、團隊人員特點。

前者適合快速發展的、工作複雜度高的、個體作用明顯的行業，比如互聯網公司；後者適合穩定的、工作任務單一的、個體關鍵度低的行業，比如傳統國有企業。

但是，管理者一定要知道，自己的團隊適合什麼樣的理念。如果出現了錯配，管理就會崩塌。比如，我見過很多團隊，

明明處在應該354的行業，卻用著543的管理方式，導致吸引過來的都是混日子的人，而優秀人才紛紛離開，劣幣驅逐良幣。

所以我說，“錢”的確是個問題，但不僅僅是“多少”的問題。

“發展”是問題，但不僅是“畫餅”的問題

經常有員工說：我老闆又給我畫餅了。

《小王子》的作者安託萬，曾經總結過：假若你想造艘船，請嘗試著別去招募僱員收集木材，也別給他們指派任何任務和工作，而是去教他們嚮往渴望浩瀚無垠的大海。

我並不認為，這樣做有什麼問題，我不認為，畫餅有什麼可恥。道理很簡單：有誰不向往大海呢？有誰想整天對著木材呢？

《人類簡史》裡面提到，智人能夠開始理解“想象的事物”是一個重大突破，這使得我們能夠凝聚在一起去抗敵，成為我們戰勝尼安德特人的重要原因。

所以，嚮往大海就是我們的本能。如果未來沒有一點希望，工作跟混吃等死差不多，我還做這份工作幹嘛呢？我在上一篇文章裡面也曾經寫到：管理者最重要的工作之一，就是去挖掘工作對於員工未來發展的意義。

更何況，只靠錢是招不來你想要的人的。優秀的人才之所以優秀，往往是由於他們有長期眼光、成長心態，同時善於並願意學習。

這樣的人才，會將工作看成平臺，用發展的眼光看待任何機會，所以，一時的高工資如果不能伴隨長期的發展潛力，是很難打動他們的。

所以，“畫餅”的能力，的確是領導力的一個重要組成部分。

但，為什麼很多管理者天天畫餅，最後卻沒有什麼作用呢？原因有二：

1）這個餅不是員工想吃的，只是管理者想吃的

屁股決定腦袋，員工和管理者處在不同的立場，關心的事情一定是不一樣的。管理者關心的是：公司能不能快速發展，團隊能不能勝出。而員工關心的是：公司發展了，我的職位和薪酬會不會隨之上漲？我的能力有沒有提升？

如果一味地強調公司前景、部門發展，卻不告訴員工，發展之後對他們的好處是什麼，這個餅再大，也是沒有吸引力的。

所以，多花點時間在員工身上，去關心他們、同理他們，搞清楚他們要的是未來有更多的錢、更高的職位、還是改變世界的成就感，然後基於他們的需求去畫餅。人家要的明明是包子，你拼命鼓吹饅頭多麼好吃，就別覺得對方不領情啦。

2）經常畫餅，但最後總是吃不到

很多餅，從來就吃不到。Fool me once, shame on you; fool me twice, shame on me （被騙一次，其錯在人；被騙兩次，其錯在己）

如果員工始終都吃不到餅，很快就會認為管理者是騙子，不再相信他。所以，承諾任何未來，至少自己內心要真正相信，並且全力去搏。

我曾經為一家快消企業做諮詢，當時銷售老大遇到一個難題：年初定計劃的時候，為了刺激新產品的上市銷售，說今年達成130%就發雙倍獎金。但後來發現，新產品的受歡迎程度遠超預期，才上市半年，就超過目標了，按這個趨勢下去，銷售團隊下半年就算躺著，也能拿到很多獎金。這其實是高管團隊對市場判斷失誤導致的，那獎金還要不要發呢？

當時銷售團隊的很多員工，甚至中層經理都覺得，公司不可能發了。

最後高管團隊開了一次會，決定：發！因為銷售團隊是非常講究執行力的，而銷售老大又是一個經常需要畫餅的職業，這次畫了這麼大的餅，最後卻不捨得給，以後團隊就不可能有任何執行力了。

至於擔心下半年不努力，他們也做了一個決定：本來要年底發的一筆獎金，先發一部分給員工，安撫人心，讓大家知道，管理層們都是說話算話的。然後，另一部分獎金留著，再追加一筆，藉此調整銷售目標，承諾大家，如果年底做到新的目標，還會拿到更多。

最後，到了年底，銷售業績是原先目標的2倍，而且也超過了新的目標，員工並沒有因為獎金拿到就放棄努力。

所以，“畫餅”很需要，但不僅僅是畫個餅就結束了。

“文化”是個問題，但不僅是“口頭”問題

提到企業文化，很多人的第一反應是：每天早上開會的時候，一群人站成一排，手捧員工手冊，大聲朗讀。

第二反應就是：創新、高效、忠誠、追求卓越、誠實守信、客戶至上……一堆口號。

不妨去了解一下，你們的公司文化裡有沒有上面這幾個詞，八成跑不了。但是，如果找到一個員工，問他：你們的公司文化裡面，創新是什麼意思？你要做什麼才算符合公司文化？他多半是一臉懵逼的。

那是不是就不需要企業文化呢？是不是所謂文化，都是很虛的事物呢？相反，文化非常非常非常重要。

一個人的行為，會受到幾類因素的影響，包括他的：1）性格特質、價值觀和動機；2）行為能力；3）過往經歷；4）社會角色；5）外部環境。前面三個是個體的內部因素，後面兩個則是外部因素。

這就意味著，一個人的行為並不是恆定的、只跟自身有關的，而是跟他所承擔的社會角色以及外部環境相關的。這也很容易理解，我們在父母面前、配偶面前、同事面前和客戶面前的行為，常常是大相徑庭的。

那麼，在一家公司裡，是什麼決定了一個人的社會角色和外部環境呢？文化。

我們都有這種經驗，剛入職一家公司的時候，你很拘謹，不知該如何自處。這時候，你往往會仔細觀察同事的行為，然後據此調整自己的行為。這就是文化的力量。

那什麼是好的公司文化呢？真的是我們上面說的“真誠、創新、追求卓越”這些政治正確的口號嗎？不一定。

有這麼一家公司：員工犯錯一次會被警告，第二次會被開除；4-5年，整個公司的人基本就能換一撥；員工的績效、晉升和保留，全靠管理人員的主觀判斷；對於在公司奉獻多年的老員工，不符合發展需要就直接開除。雖然面試是6-8輪考試，但CEO並不親自招聘，他認為工作3-6月後會知道更多。可以先嚐試，如果不行，就給高額補償金，再繼續招人。

並且，他們每年裁人1/3，只有盈利的部門才能生存下來，其它都會被砍掉。當然，他們也有好的，那就是，員工想休多長的假期就可以休多長，沒有人管你。如果你表現非常優秀，那麼會獲得非常高的薪酬回報。

這種公司文化，是不是很糟糕？可以進求職者的黑名單了？相信無論是管理者或員工，都不可能認為，這是一種有利於吸引和保留人才的好文化。

實際上，它是大熱美劇《紙牌屋》的製作方Netflix。成立於1997年，原先就是做DVD租賃的生意，後來經歷數次迭代、敢於革自己的命、發展多年仍然蒸蒸日上，成功轉型為流媒體。而Netflix，網羅了這個領域幾乎最優秀的人才。

Netflix的CEO非常直接地說“公司不是大家庭”，他們的公司文化是“自由與責任”。對於優秀的人才來說，他們不害怕在高壓力、高競爭的環境下工作，因為他們最終總是可以勝出。但是，這些優秀人才要的是自由，而這一點，Netflix給得非常充分。

所以，想要更多自由嗎？那就必須承擔更多責任！——Nexflix把這樣的公司文化貫徹到極致。

所以，沒有什麼公司文化是最好的，只有最適合的。看你所處的行業、所處的公司，以及你團隊中的人員特點，來打造合適的團隊文化。

另外，在打造文化的時候，也存在很多誤區。大多數管理者在塑造團隊文化的時候，用的方式不外乎：經常性地在各種場合喊口號，遇到不符合文化的行為就公開批評指責，在開會的時候講故事講情懷到聲淚俱下。

一些圈外學員跟我分享他們的公司，發現很多管理者格外重視企業文化，經常開座談會、講座，還請培訓師來培訓，給大家灌輸公司價值觀。

但是，任何時候，管理者都必須知道一個事實，那就是：這世上最沒用的三種教育方法，就是講道理、發脾氣和刻意感動。

那什麼是有用的方法呢？以身作則、加以引導和樹榜樣。關於這幾點，之後有機會再展開說。

所以說，文化是個大問題，但不是“口號”問題。