職場三哥
【職場再出發】為你深度解析：沒事在大會上亂點名批評員工，惹出事來了吧，不過既然事情出來了，就要解決。我的觀點如下：如果不影響公司業務發展，應當允許他們辭職；如果辭職會暫時影響公司的業務發展，應當允許他們中的一部分人辭職，竭力挽留最關鍵的那一兩個，給他們升職加薪；如果允許誰辭職，都會較大的影響公司業務發展，那就要全力安撫，盡情挽留，務必先留下他們，讓他們找回面子，等你找到替代者之後，再根據情況考慮如何對待他們。
總之，作為領導者，你思考這個問題的的出發點，不應該是“允許不允許他們辭職”，和員工賭氣；而應該是“如何保證業務正常運行，不受影響”。既然在大會上點名批評了，這幾名員工肯定是“出問題”了，他們要一起辭職，領導者的做法應該是：
如果允許他們辭職後，公司業務幾乎不受影響：那就允許他們辭職！
員工要面子，領導難道不要面子了嗎？領導不要面子，以後在其他員工面前還有什麼“領導權威”？既然在員工大會上，當著那麼多員工的麵點名批評了這幾名員工，就說明領導認為這幾名員工“犯錯了”。
僅僅是批評一下，員工就要賭氣以“集體辭職”來威脅。這對領導的權威是一個重大挑戰，領導這時需要快速權衡一下“員工離職後的影響”，如果業務幾乎不受影響，那就允許他們辭職唄。
再說了，按照現有《勞動法》的規定，如果員工主動提出辭職，不管領導是否批准，都是可以30天以後離職的。如果他們辭職對公司業務影響不大，我建議領導應當允許他們辭職。員工主動申請辭職，公司還省了補償金，兩全其美的事情！
如果允許他們辭職後，公司業務暫時會有影響：必須留下關鍵人物！
這幾名員工在公司的“份量”應該是不同的，如果允許他們全部辭職，確實會對公司的業務造成短暫影響，作為領導者，還是要把這種影響降到最低。
這種情況下，我建議領導應該和他們分別溝通，瓦解他們中的一兩位關鍵員工，許諾升職加薪，或者利用其它福利獎賞，留下這一兩位關鍵員工，然後允許其它員工離職。有這一兩位關鍵員工在，公司的業務還是可以正常運轉的。
新員工到位後，再根據留任員工的態度和狀態，進行再次調整，如果留任員工態度轉好，則繼續留任；如果還是有“賭氣”的苗頭，就可以找個機會換掉了。
如果允許他們辭職後，公司業務受到重大影響：必須安撫留下員工！
如果這些員工一旦離職，公司的某個部門或者某些崗位立即停轉，會對公司業務造成重大影響。這時候，領導千萬不可意氣用事，而是要放下身段，好言勸導，安撫員工情緒，給足員工面子，讓員工留任。
能夠放下身段，這是一個領導者的必備素質！在關係公司業務的事情面前，領導者個人的臉面不重要，領導者這時候必須要留住這些員工，保證公司業務正常開展。
當然留任之後，領導要有一些後續動作，比如加緊培養新人，有意識的分權，削弱這些員工的“不可替代性”，逐步的讓這些員工的重要性減弱，以避免下次再發生類似的“賭氣辭職”事件。
總結：
作為領導者，考慮問題的出發點應該以“大局”為重，這個“大局”就是“公司的運營”。這些員工辭職以後對公司的影響如何，直接決定了領導如何對待這些“賭氣要辭職”的員工。
最後，領導應該首先反思自己，這些員工就被“點名批評”一下，就“賭氣”到“要離職”的地步，是否是因為領導者確實“誤會”了這些員工，再做決定之前，調查清楚事實真相是關鍵的前提。
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題主問的是，遇到這種員工賭氣一起辭職怎樣處理。
我在工廠做HR時遇到過一次類似的情況，有一天下午下班時，一條產線的操作工七、八個人一起來辭工。問他們什麼原因，都不吭聲。我的處理方法是：
（一）拖一拖，讓員工先冷靜下來。告訴他們公司的辭職流程，讓他們走流程，是需要先向自己的班組長申請，再車間主任同意以後才到人事這裡的。你們填好表，去找班長簽字、車間主任簽字，再到我這裡來，我安排人員和你們做一對一的員工溝通以後幫你們結算工資。
（二）聊一聊，瞭解事情的起因。員工走了以後，我去車間瞭解具體情況。原來，是車間主任在晨會時點名批評了幾個犯錯誤的員工（躲在廁所抽菸），說要罰他們款，這幾個員工就賭氣要辭職。而同一產線的幾個同鄉，講義氣，也要一起走。
（三）談一談，表明態度和原則。讓班長、車間主任、人事員分頭找員工談話，口徑一致，一方面承認管理人員態度不好應該道歉，另一方面告知其所犯錯誤的嚴重性安全方面萬一出事就是大事，而領導批評是對事不對人，意在警醒全體。至於罰款的事，這次改為寫書面檢查，下不為例，下次一定罰。
（四）留一留，分析利弊得失，以真誠挽留員工。幫員工分析裸辭的弊端，公司是不會接收裸辭再想回來的員工的，而附近的公司互相都會打聽，如果知道你是被批評一下就辭職的，那很多公司都不敢要你的。而一旦找不到工作空幾個月，吃飯住宿都成問題。哪怕你真想走，那也找到工作再辭職。
（五）調一調，用管理方法解決實際問題。建議車間採用論崗的方式，將這一組員工拆分到不同的班組。特別注意觀察之前帶頭辭職的員工，一旦發現有不好的苗頭，就要及時糾正，實在不行再做辭退處理。
製造型企業基層員工人數多流動性大，當管理者與員工發生矛盾時，宜儘量協調雙方各自讓步化解矛盾，一方面為企業降低因員工群體辭職造成的大量招聘成本，另一方面幫助員工成長成熟避免一時賭氣影響自己的職業發展。
我是蕾妮，一個有溫度、愛分享的求職顧問，非常願意你關注我，以及在評論區向我提問題，一起探討職場百態。
職場蕾妮
看到這個問題，想起我一個前同事阿木，他是通過公司甲方的關係入職的，做部門經理。阿木工作能力比較差，摸魚上班的那種，每天看著在忙，實際不出成果。阿木入職沒多久，領導就想辭退他了，但畢竟不好得罪甲方爸爸。於是，領導就想了個招兒，經常在開公司例會的時候，當眾批評阿木。當然，領導的批評也是有理有據，畢竟阿木確實是工作做的很差，壓根沒有發揮出一個部門領導應有的作用。如果是臉皮薄的人，可能被領導這麼當眾批評過幾次之後，就立馬會提出辭職了，但阿木偏偏是心理素質奇好，每次在會上聽到批評，面不改色、心不跳。一年多後的某天，阿木自己提出了辭職。領導假意挽留一番，心裡很高興地批准了他的辭職申請。
一、如果是能力、業績不佳的，批准他的辭職
二、如果是能力、業績不錯的，逐個面談，盡力挽留
三、挽留的同時，想好備選方案，確保工作不斷、不亂
四、反思員工離職的真實原因
我原單位，曾經出現過一個項目部集體被挖走的情況。領導很詫異，瞭解後才知道，對方給了高薪，先攻破了項目部的領導層，領導層又帶走了其他員工。根源正在於按照公司的項目管理辦法，那個項目因體量小，薪酬計算係數低，員工的收入低。
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我曾遇到哭笑不得事，公司請假一天，向班長口頭請假，等我走後一小時，班長帶隊鬧罷工，到下午二三點鐘，職工被安撫，班長被開除，領導發話誰沒到崗的一律開除，一查我不見蹤影，開除名單掛上大名了。等我回來，囧啊！向領導解釋半天，落個留廠察看一個月，半個月就過年了，過年回來開職工大會，我莫名被公司領導大加褒揚，優秀員工。暈啊！😂😂😂😂
手機用戶66440916336
領導這個時候就說個軟話，讓他們留下來，就說哎呀，當時也是一時氣話，廠子裡面哪少得了你們啊。因為這件事就是你的領導做錯了，他不給人面子，讓別人沒有出路了，把人逼到牆角還不是錯了嗎？
我覺得在這個問題上提問的人是有預設立場的，你本來就是站在領導的一邊的，但是我覺得這個問題，我是站在員工那一邊的。
我自己做過9年的基層員工，也當過中層的管理者，在管理這個問題上面還是有一些心得體會的。
這件事情就是你的領導做錯了，他在員工大會上當著那麼多人的面，去點名批評了幾名員工。你明擺著就是讓人下不了臺啊，你把別人逼得無路可走，讓別人在這公司待的沒有臉面了，那當然要辭職了。
我走上管理崗位的初期，我的領導就跟我說，你要記住了：表揚人要當眾說，批評人要私下說。
當你要表揚別人的時候一定要高調，讓大家都知道，被表揚的人心裡也美滋滋的，這是給他面子。
但是當你批評一個人的時候，你一定要低調，就只有你們兩個人知道，而且你還不能把話說的太絕太難聽。
中國人是最要面子的，你不給別人面子就是把別人逼到絕境啊。是你們領導做太過分了，不怪員工辭職，是我我也辭職了。
木魚說職場
領導怎麼處理，取決於這幾位員工到底做錯了什麼，也就是要看錯誤的大小。
一、員工根本沒有犯錯誤，卻被領導批評。
現實中這種情況也不是沒有。一些領導因為自己的片面理解，未加求證就把員工一頓批評，著實讓人氣不過。
之前我的一位新入職不久的同事，人很老實。入職不久，就總是被部門一位老同志欺負，把很多自己的活分給新同事幹，做不好還要被埋怨。
有一次那位同事忍不了，跟老同志吵了幾句。結果那位老同志跑到領導那裡惡人先告狀，顛倒黑白。 領導不分青紅皂白把新同事罵了一頓，那位同事委屈地當眾痛哭。
後來我們幾個其他同事看不過去，找到領導，還原了真相。 但領導畢竟是領導，當眾認錯不太可能。只是後來找到那位同事安撫了一下。而為了照顧老同志的面子，領導根本沒有批評那位老同志一句。
從那以後我意識到，想讓領導認錯很難，尤其是對剛入職不久的新人，在你不能向公司證明自己的價值之前。即使領導錯了，也不太可能為了挽留你而認錯。
二、員工犯了小錯或情有可原的錯誤而被領導批評。
領導當眾批評員工，還要看一看到底員工犯的是大錯還是小錯，以及公司的制度是怎樣要求的。
比如一個公司特別注重考勤紀律，領導曾經在大大小小的會上當眾強調遲到早退的嚴重性以及相應的懲處措施。在這種風口浪尖上，員工遲到一次，看似小錯，但是因為領導足夠重視而且已經三令五申強調過，這時被領導當眾點名批評也不奇怪。
此時如果員工鬧情緒要辭職，最好的方法就是立即批准，絕不能因為幾個人壞了規矩。
但是如果一名員工平時都能按時上下班，只是偶爾一次遲到，而且是因為發生了突發狀況（比如路上遇到碰擦），這個時候領導若在知情的情況下依舊批評員工，那必然是不合理的。
這種行為傷害的不止是當事員工，也會損害領導自己的口碑。
三、員工犯了大的原則性錯誤而被批評。
這種情況自不必說。員工犯了原則性錯誤，例如把公司的重要機密洩露出去，比如以權謀私損害公司利益。這種行為觸碰到公司的制度和紀律底線，必須果斷處理，不嚴懲不足以平眾怒。
這種情況下，應該不等員工提出辭職申請，而是直接按照制度條例給予開除！
四、對員工來說，不管什麼原因，都不能輕易衝動辭職。
面對領導的批評，員工應該自我反思，而不是鬧情緒集體鬧事。員工應該客觀回顧自己的行為，是不是真的做錯了事。
如果自己有錯在先，那麼領導當中批評也是情理之中的，又有什麼好不爽的呢？這個時候鬧情緒，只能說明自己不成熟。
如果自己沒有錯，那也要三思，想想這份工作對自己意義是否足夠重大。
比如，如果你現在外面有房貸車貸要還，上有老下有小，而這份工作的待遇很不錯，辭職之後不確定能否找到這樣待遇的工作。那麼你必須要權衡利弊，是面子重要還是待遇重要。
成熟與不成熟的最典型區別就是前者做事權衡利弊，深思熟慮，後者意氣用事，不顧後果。
作為一名成年人，必須要對自己做出的每一種選擇負責。如果不懂得控制情緒，很容易失去理智，做出令自己後悔的決定。
為了避免這樣的悲劇發生，就要在選擇之前謹慎一些。被領導批評又如何呢？失去面子又如何呢？
最後，馮唐的九字箴言推薦給你：
不著急，不害怕，不要臉！ 
闊海在路上
百靈鳥認為：出現員工集體辭職，是員工與公司之間的矛盾激化升級的結果。如何化解危機，非常考驗領導的應急處置能力和問題化解能力。
我曾經參與處置過一起環衛工人集體辭職維權事件，該事件與題主描述的情況類似。在事件處置過程中，我學到了很多寶貴的經驗。
有一次，我轄區內十幾名環衛工人到環衛處集體維權，要求賠償他們損失，並集體辭職。十幾名環衛工人身穿環衛制服，在環衛處門口維權。場面非常大，影響不太好。
作為環衛處的領導，立即派人與環衛工人溝通，瞭解情況，並做好處置。我們讓環衛工人推選了三個代表，與我們進行溝通。經過溝通，我們大體瞭解了事情的來龍去脈。
原來，事情是這樣的。環衛處在檢查環衛工人工作時，發現個別環衛工人有不在路段工作、不見蹤影的現象。環衛處對這幾個人作出了罰款處理。並在每週的例會上，對這幾個環衛工人進行了點名批評。
環衛工人既交了罰款，又捱了批評，對環衛處意見很大。十幾個環衛工人糾結在一起，到環衛處討要說法。他們認為：“環衛工人工資每月1000元，發現我們不在路段上，領導扣我們100塊錢，十分之一的工資就這樣沒了。罰款可以，但是總不能這麼高吧。而且，罰款了，還要在大會上點名批評我們。我們都這麼大年齡了，能照顧一下我們嗎？”
環衛工人們很委屈，也很傷心。
在瞭解清楚事情原委後，我們及時和領導進行了彙報。經過商議，我們決定降低環衛工人的罰款，並做好安撫工作，做好人員的分流。經過一番努力，終於化解了一場危機。
具體而言，我們是這樣處理化解危機的。
一是認真思考，查找問題根源。
員工集體辭職，這是問題的導火索，是表面現象。員工辭職行為的內因是什麼？問題的根源在哪裡？任何員工找工作都不容易，更不會貿然辭職。出現集體辭職行為，不可能是因為這一件事情就貿然辭職，往往是積怨已久，矛盾在日積月累中不斷升級，並導致激化。
案例中的環衛工人，他們與環衛處之間的矛盾很深。環衛工人1000元的工資，日工資33元，出現問題就扣100元，相當於他們3天的工資，他們能夠接受嗎？肯定不會。今天罰一個環衛工人，明天罰一個。長此以往，被罰款的人逐漸增多，被罰款的次數也逐漸增多，矛盾在慢慢的積累發酵，直到因為被點名批評，導致問題突然爆發。
因此，出現問題，我們要深一步思考，多問幾個為什麼？找到矛盾的主要方面和問題的焦點。
二是安排專人，進行溝通交流。
員工出現了集體辭職行為後，我們立即安排專人，到現場維持秩序，可以將員工引領到休息室或者會議室內，讓他們休息一下，避免因為人員聚集造成不良影響。同時，讓員工推選2-3名代表。我們與員工代表進行溝通交流，傾聽他們的聲音，瞭解員工的利益訴求。
在處理環衛工人問題時，我們派出了一名副主任與他們進行溝通。首先安排所有的環衛工人到會議室，並端茶倒水，做好服務工作，儘量平息他們激動的情緒。同時，讓他們推選了2名有學歷、有威望的年長的環衛工人，作為代表，與我們進行溝通。耐心的聽他們描述問題，詳細記錄他們反映的訴求。在瞭解到環衛工人的利益訴求後，我們多方協調，想方設法解決。
我們的真心和真誠，贏得了環衛工人的認可，他們積極配合我們的工作，服從我們的管理，耐心等待我們的答覆。
三是辯證分析，及時答覆員工。
在瞭解到員工的真實訴求以後，我們要認真分析員工的利益訴求，對員工的合理訴求，我們要及時研究，作出合理的答覆；對於員工的不合理訴求，我們要拿出科學有效的依據，向員工作出合理的解釋，做好政策和思想解釋工作。
對環衛工人的利益訴求，我們經過認真研究，認為之前的處罰標準太過於苛刻。100元對於我們高工資的人來說，可能不多。但是相對於環衛工人的工資而言，這個數額太高。我們隨後在徵求了部分環衛工人的意見和建議後，將處罰標準調低，調至大部分環衛工人能夠接受的標準。
四是分類處理，尊重員工選擇。
我們要區分不同員工的實際情況，有針對性的採取措施。對於繼續留在公司上班的，我們要摒棄前嫌，從新開始。對於想要辭職的員工，我們要幫助做好離職手續和相關的工資結算等工作。對於繼續挑頭鬧事的員工，我們要果斷採取措施，擾亂單位秩序的，及時依法處置。
五是舉一反三，查找管理漏洞。
出現大規模的集體辭職行為，說明問題根源在於我們企業一方。說明我們的管理制度、管理措施存在一定的問題和漏洞。我們在處理好個例問題後，要立即舉一反三，查找其他管理制度和規定中，是否存在不合理的地方，並及時的進行修改完善。
在突發的危機面前，領導者要頭腦冷靜，採取果斷措施，立即處置，避免事態擴大。同時，要善於反思總結，查找自身存在的問題，及時彌補，不斷完善，讓我們更好地做好工作。
以上是我的個人見解，如有不當之處，敬請批評指正。
職場百靈鳥
第一這個領導不夠成熟或者早有準備。我要批評一個團隊前會往死裡批，批完之後畫風突變，說某某某等幾位同志工作態度還是不錯的，工作方式方法有問題（意思就是孺子可教也）。曾有人（主管級）在會上跟我撂挑子大喊大叫，我笑著說這是業務會，不是務虛會，你可以拒絕參會，但講規矩顧大局，講制度講效益這規矩誰也不能破。後來跟我道歉，我絕不容忍，不想走也得走。
批評人之前一定要把脈，抓住主要矛盾，利用次要矛盾，分化小圈子！
越野湘子哥
作為領導者，首先要反思的自己的工作方式是否出現了問題？“公開表揚，私下批評”，這是最基本的管理學常識，為什麼自己會犯這種錯誤，作為一名管理者，自己是否合格？
如果員工要面子，單獨辭職也就罷了，屬於員工個人行為，但是竟然會結伴辭職，為什麼會出現這樣的情況，這屬於重大的管理事件，公開場合點名批評離職是表象，必須要深思背後的原因，方可防止類似事件的發生。
一、公開批評員工的危害
每個人都希望被尊重，在員工大會上對員工進行批評，領導犯了三個錯誤：
第一，沒有考慮別人的尊嚴，使管理和被管理對立化。
第二，當眾批評，性質升級，批評變成了批判，使矛盾進一步激化。
第三，一下批評好幾個人，打擊面太大，使問題擴大化。
在管理實踐中，批評下屬是領導者職責所在，同時，領導都是扮演老好人的。對於領導來說，批評員工要有理有據，也要有針對性，如果你直接去批評一大批員工，確實會產生負面效應，影響到工作的正常運行。
二、遇到犯錯的員工，領導應該怎麼處理？
如果員工犯了很嚴重的錯誤，殺一儆百當然是沒問題的，但是看起來點名批評也只是一般的錯誤，這種情況是不宜在公司全員的面上點名的，也要保留一點面子，不能太苛刻了。
如何批評，體現一個領導的智慧，一定要講方式，看場合，懂套路，會技巧，不能動不動就上綱上線，或者板著臉孔嚴辭訓斥。那樣，會使人感到面子上過不去，感情上難以接受，效果反而不好。那麼正確的處理員工犯錯的辦法是什麼呢？
1.抓典型，批評帶頭犯錯的
如果有員工犯錯了，不要以群體性的錯誤去批評他們，這樣會激起員工反抗情緒的。你要看員工犯錯的過程中誰起來帶頭作用，誰是發起者，誰的行為更嚴重，你就去批評這個人，其他的人肯定也會看到自己的錯誤行為，內心愧疚，而管理者順勢教育一下就可以了。
2. 讓中層領導去處理
在員工大會上發言的應該是大領導了，大領導要有自己的氣度和格局，不要去計較具體的員工犯了哪些錯誤，即使遇到不合理的情況先去問責中層領導，再去問責具體員工，這才是藝術的做法。
3.典型案例要說具體的事，不要說具體的人
假如員工上班時間玩看視頻，你發現了，該怎麼處理。經常會聽到公司領導這樣說：“前幾天我發現某些員工上班時間看視頻，這個事情是很嚴重的，違反了公司的規定，也耽誤了自己的工作，具體是哪些員工我就不說了，希望這些員工自己引以為戒，下不為例。”
這種說法就是說具體的事情，不說具體的人，給這些犯錯的員工敲了一個警鐘而已，管理確實需要有緊有松，有的放矢。
三、作為領導，你批評了幾個員工，他們集體離職，你怎麼處理
首選我們可以看出來，員工集體離職是對你批評他們的一種反抗行為，說明你平時的威嚴和管理是有問題的，這點小事員工都受不了，你也要反思了。
不過這個事情既然已經發生了，作為管理者肯定不能夠任由事件蔓延下去，會影響整個公司的運轉的，所以要謹慎處理。
1.整體來說是不能妥協的
退一萬步講，你作為管理者沒有挽回這個局面，萬般無奈之下也不能夠委曲求全，這一點架子還是要有的。如果你整體妥協，承認自己批評的太狠了，那你的威嚴何在，以後更不好管理屬下了。
2.分析這幾個員工的個性情況
這幾個員工集體辭職，雖然看似團結一致，其實並不是這樣的。你要具體的分析這幾個人的實際情況，看看誰是受別人蠱惑的，看看誰是牆頭草，看看誰是能夠被策反的，找到這些人才能夠對症下藥，分而解之。
3.重點觀察這幾個員工，做好人才儲備工作
如果事情平穩解決了，你也不要掉以輕心，對這幾個人要重點觀察，有一次的反抗行為，就會有第二次，所以這些員工是後期考察的重點對象。
同時作為管理者要做好人才儲備工作，有備用人選，以後就不擔心有人用離職這個行為來要挾你。
以上。
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關於表揚和批評，有一句耐人尋味的話：“表揚某個人，儘量用公文；批評某個人，儘量用電話”。這既是激勵技巧，更是管理藝術。
表揚要公開進行，而且要大張旗鼓，所以用公文的形式，目的就是為了樹立標杆，以點帶面。而批評需要私下進行，不宜公開操作，所以用電話或私下溝通的方式，目的是給人留面子，不能讓批評變成批判。
從題中描述來看，這個領導的做法欠妥。在人際交往和管理工作中，每個人都希望得尊重，這是人們的普遍願望。在員工大會上對員工進行批評，領導犯了三個錯誤：一，沒有考慮別人的尊嚴，使管理和被管理對立化。二，當眾批評，性質升級，批評變成了批判，使矛盾進一步激化。三，一下批評好幾個人，打擊面太大，使問題擴大化。
在管理實踐中，批評下屬是領導者職責所在。下屬做錯了，該批評必須批評，不能裝聾作啞，也不能做老好人。如何批評，體現一個領導的智慧，一定要講方式，看場合，懂套路，會技巧，不能動不動就上綱上線，或者板著臉孔嚴辭訓斥。那樣，會使人感到面子上過不去，感情上難以接受，效果反而不好。
領導雖然批評方式欠佳，但也是出於工作考慮，本質上無可指摘。幾個受到批評的員工聯合起來以辭職相威脅，劇情就有點耐人尋味了。作為領導怎麼辦？對員工一個個好言安慰嗎？顯然不行！批評兩句，員工就鬧辭職，而且是組團叫板，如果領導向員工說好話：對不起，我錯了，我態度不好。以後這團隊還怎麼帶？
最好的方法就是，根據企業的需要，對他們分化瓦解，分而治之。這幾個人當中，肯定能力有高有低，報團取暖的團結也並不是鐵板一塊。對企業有用的，想留下的員工，先單獨談一談，告訴他：本來公司挺重視他，自己對他也比較欣賞，你怎麼能在這件事情上犯糊塗自毀前程呢！
其實，每個人都不想辭職，臨時抱團不過是一個草臺班子，面對利益和前途，誰都會好好掂量一下衝動的後果。只要你恩威並重，威逼利誘，他們的聯盟馬上就會瓦解。那時，對上躥下跳，而公司又不想留的人，批准辭職就是了。這一點儘管放心，同事之間沒什麼牢不可破的友誼，沒有人傻到為了別人而不顧自己的利益！
