小編認為馬雲語錄中有這麼一句：“天不怕地不怕，就怕CFO做CEO。”這話在2015年5月張勇上任阿里巴巴CEO時就成了段子，花名逍遙子的張勇曾經擔任盛大網絡和淘寶網CFO。馬雲在公開信中也自黑了一下：“說來慚愧，我以前經常說，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO，而逍遙子是CFO出身。”去年9月10號，馬雲正式宣佈明年這一天他將退休，接任他擔任阿里巴巴董事局主席的是張勇。馬雲在公開信中這麼評價張勇：“擔任CEO的3年多中，張勇以卓越的商業才華、堅定沉著的領導力、超級計算機一般的邏輯和思考能力，帶領阿里取得長遠發展，連續13個季度實現阿里業績健康增長，證明自己是中國最出色的CEO。”可見，不是CFO不能擔任CEO，而是說只有財務思維沒有業務思維的人不能擔任CEO。而逍遙子顯然是既有財務思維又有業務思維的人，而且這兩種思維能力都很強。
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財務與業務思維的區別在哪裡？
區別一：財務思維重短期，業務思維重長期
如果畫一個圖，橫軸是時間，縱軸是現金流的話，任何一個業務、一個企業的發展都是一個S形，一開始現金流為負，慢慢減少虧損，然後損益平衡，然後開始賺錢。有的企業是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物種生長週期不一樣。
“大S”的極致是亞馬遜，連續15年虧損，資本市場還不離不棄，這和貝索斯的超強能力、魅力、說服力分不開。大部分時候，資本市場沒有這麼寬容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的資本市場所綁架，有的甚至付出了生命的代價。
華為任正非總裁曾經說過，如果華為的友商中有任何一家不是上市公司，就沒有華為的今天。如果華為是上市公司，估計也沒有今天。30年上千億的持續投入做芯片，資本市場很少有這樣的格局、耐心。好在華為不是上市公司。
區別二：總量最大化VS效率最大化
財務追求比率（效率）最大化，業務追求總量最大化。如果把一個企業的活動分成簡單的兩塊，一塊生產製造，一塊營銷銷售，做出來，賣出去。生產製造效率最大化是好事，但是營銷銷售效率最大化後，當每千元廣告投入利潤、人均利潤等效率指標最大化的時候，公司的總利潤沒有得到最大化，因為所有的投入在遵循邊際效用遞減的規律，總利潤最大化的那一點必定發生在效率指標最大化之後。
區別三：決策的相關成本原則
業務思維遵循決策的相關成本原則。所謂相關成本就是這項成本會隨著你的決策的變化而變化，相反，不隨這個決策的變化而變化的成本，對於這個決策來講就是不相關的成本。而財務思維在決策時考慮了不相關的成本，比如沉沒成本，還有不該分攤的固定成本。
我們財務與業務相背離，相沖突，往往就是兩方掌握的信息和資源不同導致。財務要按照準則、稅法來處理業務關係，業務則要根據實際情況，做種種變通。我們不可能要求每個業務部門都熟悉準則和稅法條文，所以只有我們財務自己去更多的瞭解當事的業務，瞭解公司整體運營，瞭解整個行業的特點及公司所處的位置，才能在兩者的權衡中，找到一個合適點。
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如何做好財務業務一體化？
現在好多財務人員僅僅侷限於單純的財務，日常的賬務核算已經越來越與企業的經營目標偏離了，進而導致會計人員也離老闆的距離越來越遠，這就是目前好多財務人員經常抱怨的：老闆不重視財務、會計的工資最低、開會從來不讓會計參加等等現象的出現。
殊不知，這一系列問題的出現究其原因是在財務本身，自己把財務與業務人為的隔離開來了，財務部門為了合規而合規，為了制度而制度，但是沒有考慮合規和制度到底是為了什麼。
其實，財務與業務是密不可分的，都是為了一個共同的目標，就是為企業創造價值，也就是業財融合。
那麼，你是否具備了業務型財務思維，請認真的看看這10個問題吧！
1、你公司的經營產品定位在哪裡？具體的業務模式、盈利模式是什麼？
2、你公司的客戶群是什麼，前10大客戶你都認識熟悉並做到有效的客戶管理了嗎？
3、你公司的前10大供應商你熟悉並一直在溝通著嗎？
4、你公司產品的生產工藝、工序流程以及產品配方你瞭解嗎？
5、你公司的銷售績效方案設計、公司架構、股權設計、組織制度建設、以及人員結構、薪酬設計等你是否非常清楚？
6、你公司的企業文化、專利技術、商標等無形的資產你是否清楚？
7、你公司未來的發展目標、公司戰略規劃以及下一步經營走勢你是否非常清楚？
8、你公司的經營薄弱點或者短板在哪裡？以及你公司在同行業中具有的優勢在哪裡？
9、你公司外部關係協調處理你是否做到了參與並跟蹤？對於外部風險你是否能做到及時預知以及有效防範控制？
10、你是否把公司的財務、業務、法務、稅務融為一體？並將公司信息技術融為一體？從而懂得多視角看待你所在的公司！
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