組織的設計與優化

很早就想進入到組織結構這個系列文章的構建中，但總是有點兒害怕提筆。原因是多方面的，可能最主要的原因還是因為自己儘管有著多年組織結構設計與優化的實踐，但始終感覺自己在這個領域還是不夠系統，而要寫這種文章，又覺得需要很高的學術水準，所以一直制約著自己不能動筆。正好這段時間在徐州的一家客戶進行定崗定編的工作，期間發現該公司的組織結構實在是太過混亂，促使我下決心開始寫這個系列的文章。同時，正好這段時間也在看梁小民著的《寫給企業家的經濟學》這本書，書中有一篇文章是提及組織結構的，覺得作者寫的很是通俗易懂，似乎很容易就開了一個頭。這幾個原因，讓自己下決心開始正式進入到這個系列文章的構建中。今天我們先寫第一篇文章，也是一個開頭。我想有了開頭，就會激勵自己不斷的寫下去，將自己多年的和企業組織結構有關的管理實踐進行思考和總結，將這些問題描述出來，同時，也試圖找到企業在設計與優化組織結構的過程中的一些解決思路。這個系列文章，一方面會結合自己的管理實踐，另一方面也會參考很多自己閱讀過的書籍，這些書籍包括以下的名稱，它們分別是許玉林主編的《組織設計與管理》、哈羅德·孔茨著的《管理學》、芮明傑主編的《管理學，現代的觀點》、EricG·Flamholtz和Yvonne Randle著的《創業型公司如何走向成熟，企業成長之痛》、艾爾弗雷德·D·錢德勒著的《戰略與結構》、亨利·明茨伯格著的《卓有成效的組織》、理查德·L·達夫特著的《組織理論與設計》。

還是讓我先以一家客戶的現有組織結構的問題開始吧。這個客戶的主營業務主要有兩個，設計生產製造銷售於一體，一個是三輪電動車，另一個是三輪摩托車。公司表面上是以集團的形式存在，兩個業務獨立成兩個事業部。先提及其中一個事業部的組織結構如下。兩個事業部的組織結構基本上相同。

在事業部之上還有集團總部，設置了綜合中心、採購中心、營銷中心、服務中心等職能機構。初看這個事業部的組織結構，似乎並沒有什麼特別的問題。但細究下去，就會發現裡面的很多問題。這些問題也是一個企業在進行組織結構設計與優化過程中或多或少都會遇到的。具體到這個公司，其組織結構的問題存在以下幾個方面。

1. 職能缺失。各事業部都沒有設置獨立的綜合管理部，用於管理事業部的人事、勞資、行政等，但在事業部的下面各個部門，卻又存在著綜合管理部，這就使得集團的綜合中心在傳達指令時出現斷層。同時由於中間出現斷層，造成集團的綜合中心人員配置很強，而各三級的綜合科人員的配置則很弱。

2. 職能沒有統一。工藝職能是放在各車間下面的綜合科裡面，而在製造中心卻又沒有一個統一的工藝部門，可以用於協調各個車間的工藝活動，從而造成人員不能協同工作。

3. 跨領域兼職的情況。

4. 權力的設置問題。下面一個工人的離職，除了生產科負責人要簽字確認外，還需要由所屬車間負責人、本領域綜合辦負責人、製造中心負責人簽字確認，這還不夠，還需要集團人力資源部的副職和正職都要簽字確認。在一個組織結構中，是否需要設置這麼複雜的控制流程。企業總是再談效率的問題，但這已經人為的造成了效率的低下。

5. 還有很多其它的問題，例如，部門設置、管理幅度、組織層級、副職配置、人員比率等等，也都存在這樣那樣的問題。

以上這些現象在一個企業的組織結構設計中或多或少都會存在。想要找到這些現象的解決思路，首先就要了解什麼是組織結構。按照明茨伯格的觀點，所有有組織的人類活動，都有兩個基本且互相對立的要求：一方面要把這個人類活動拆分成不同的任務，另一方面又要將各項任務協調整合起來以便實現組織的最終目標。從這個角度來說我們可以將一個組織的結構簡單的定義為：將工作拆分成若干不同的任務，再協調整合起來以實現工作目標的各種方法的總和。

這一定義說明：組織結構的本質是員工的分工協作關係，是實現企業目標的一種手段，其內涵是人們在職、責、權方面的一種體系。所以組織結構又可簡稱為權責結構。這個結構體系由很多的內容構成，包括部門設置的原則即組織的橫向結構、部門之間的分工、部門之間的協作、人員的配置、責任與權力的配置、彙報關係、層級結構即組織的縱向結構等等。

而組織結構一旦確定，運行與協調方式也就確定了。企業是一個組織，它的制度化、規範化運行需要一個組織結構的支撐。一個企業所選擇的組織結構取決於單個要素或者是多個要素的組合，包括企業所處的行業、規模、生產技術特點、企業設定的戰略目標、以及所面臨的外部競爭環境等客觀條件。所有這些要素都會影響到企業的組織結構設計與優化和調整，一個組織結構不適用、不合理的企業是難以有效運行的。很多企業內部出現運營不暢的情況，很有可能就是因為組織結構出現問題造成的。那麼如何判斷一個企業的組織結構是否是合理和有效的呢。我們下一節介紹。

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