數字化轉型，是繼雲計算、大數據、人工智能、物聯網和區塊鏈等新技術詞彙之後，又一個社會化熱詞。然而，數字化轉型並不是個新詞。自20世紀80年代誕生了PC之後，基於PC和單機軟件的全球第一次大規模信息化浪潮，催生了第一波的“數字化轉型”；20世紀90年代的互聯網浪潮掀起了全球第二次大規模信息化浪潮，催生了第二波的“數字化轉型”。今天，我們處於全球第三代大規模信息化浪潮之中，以移動互聯網、雲計算、大數據、人工智能、物聯網和區塊鏈等為代表的企業級信息技術，催生了第三波“數字化轉型”。
第一波“數字化轉型”的特徵是辦公電子化和自動化，以微軟Office為代表的辦公軟件襲捲全球，PC初步提升了個人與企業的效率；第二波“數字化轉型”的特徵是電子商務、電子政務和社交網絡，基礎電信網絡逐漸普及，局域網、城域網和廣域網等廣泛連接企業與個人，企業自有數據中心和互聯網技術開始深入提升個人與企業的局部效率；第三波“數字化轉型”的特徵是社會化的計算平臺，雲計算讓企業要素全面上線與互聯，移動互聯網全面普及廣泛連接消費者和用戶，電商、公共雲數據中心、共享服務等第三方社會化平臺開始滲透並全面接入企業的流程，企業組織形態被打破，個人和中小企業的效率和能力得到全面提升，政府、企業與個人從效率提升進入到組織模式再創新階段。
IDC從2007年開始提出了第三方平臺的概念，當時主要指包括移動設備、雲計算、大數據、分析、社交網絡等組成的技術平臺，以及它們之間的互相作用，推動了企業和個人的轉型。除IDC外，Gartner也提出了類似的概念“Nexus of Forces”（技術力量的交匯），也是包括了移動、社交、雲和信息等技術的交匯。而2006年被視為雲計算的元年，2007年出現了第一代iPhone，因此在IDC於2007年提出第三平臺概念的時候，當時全球對於第三代“數字化轉型”的到來，還沒有思想準備。
IDC推出了半年發佈一次的全球數字化轉型花費指南。IDC預計全球的數字化轉型花費在2017年達到了1.1萬億美元，2018年將達到1.3萬億美元，2019年將達到1.9萬億美元，2022年將達到1.97萬億美元。其中，IDC認為2018年全球數字化轉型費用的主體（6620億美元）將用於企業和組織運營的數字化轉型，包括產品和服務的創新以及內外部運營要素的數字化及互聯；第二大數字化轉型費用（3260億美元）將用於用戶、消費者和合作夥伴端的全渠道體驗創新；第三大數字化轉型費用（2400億美）將用於企業和組織的數據分析，以優化運營、創新產品和服務等決策。
值得一提的是，第三波“數字化轉型”還伴隨著全球人口膨脹、產能過剩和經濟危機的大背景。下一個宏觀經濟增長點來自哪裡？這是全球政府和企業家都在努力和積極思考的問題，自2007年全球金融和經濟危機開始以後，全球都行動起來努力尋找答案。IDC預測，數字化轉型將為全球拉動20萬億美元的總體經濟影響，相當於全球GDP的20%。而以蘋果公司的2019春季發佈會為標誌，全球正式從硬件產品時代進入數字服務時代，數字服務經濟將是未來全球經濟的主體形態，2019年將是新舊經濟的分水嶺。
百年企業組織模式的大變革
數字化轉型是對現代企業組織模式和制度的顛覆。現代企業理論誕生於貝利和米恩斯於1933年出版的《現代公司與私有財產》一書以及科斯於1937年發表的《企業的性質》經典論文，這三位作者是現代企業理論的開場者。有趣的是科斯在寫《企業的性質》時還是20多歲的年青人，這篇論文在長達半個多世紀的時期裡並沒有被人們發現，直到1991年科斯81歲時才成為了他獲得諾貝爾經濟學獎的主要依據。
根據高等院校精品課系列教材《現代企業理論》，1840年以前，現代企業在美國尚不存在。19世紀初，美國製造業幾乎全部為古典企業，其組織相對簡單。而現代企業的規模龐大、組織複雜、運行機制和制度已經完全不同於古典企業。自20世紀30年代誕生了現代企業理論以來，現代企業理論研究取得了顯著進展。經濟學家們對於企業的概念總體來說形成了兩大派系：一種是把企業看成科層組織以替代市場，可以節省市場交易費用；另一種是把企業視為契約組織，本質上與市場沒有差別，之所以出現企業是由於團隊的生產效率高於單個生產，或由於風險的重新分配，或由於管理勞動交易的特殊性等。
在科斯的現代企業理論中，認為單純從資源配置角度考察，企業應該是價格機制替代物，在究竟是由市場通過價格機制配置資源，還是由企業配置資源，社取決於二者的成本高低。市場交易費用和企業組織成本的相對大小，決定了企業可配置資源的數量 ，從而決定了企業的規模和企業的邊界。在現代企業的科層治理結構中，最優的治理結構是實現了交易費用和生產成本之和的最小化，這就是企業與市場二者邊界的臨界點。但隨著企業規模的擴大，企業內部管理層次增加，導致企業內部因為信息傳遞偏差而產生了損失，因此企業規模無法無限擴大。特別是隨著企業規模的擴大，如果引入高激勵機制，會導致運營企業的代理人過度使用委託人的資產，因為代理人無需為資產損害負責；而委託人也會利用自己的權威，剝奪代理人的利潤。因此，企業只適宜採用較高科層成本，但適應性較強的較低的激勵方式。
隨著網絡經濟的發展，現代企業理論開始受到挑戰。網絡經濟採用最直接的方式，拉近了服務提供者與服務對象的距離，這種直接方式減少了公司治理邊界中的中間環節；而在網絡經濟中，需求方的規模經濟和供應方的規模經濟，有機結合起來導致了正反饋效應，即需求方的增長能夠減少供應方的成本，還能進一步讓供應方的產品對更多用戶產生吸引力，從而導致雙方的超速發展；而當加入一個網絡的用戶數量越大，就導致新的網絡想要轉換已有網絡中用戶的成本更高；在網絡經濟中，信息產品的邊際成本近乎於零，而注意力經濟也成為了公司邊界的變量，等等。
進入雲、大數據和人工智能時代，大量的企業通過數字化轉型把自己的內部流程和治理搬到了網上，科層級的現代企業理論受到了極大挑戰。科層級組織是現代企業運營的重要基礎和必要條件，在科層級組織中保持信息和數據流轉通暢、各級之間以及與總部之間的反饋與指揮及時到位，不同科層在總體目標的基礎上各自履行自己的職責和功能，與外部市場力量之間協調一致，就能實現企業組織的整體目標。但科層級組織的危害在於各類資源容易被套牢在公司科層之中，企業的科層為了自身的利益而阻礙了資源的流通，因此在市場上就有二級股票市場和經理人市場等對實體資源流通的阻礙形成制約，而互聯網和數字化流程與治理則是對信息和數據資源流通的阻礙形成制約。
除了現代企業制度外，新興信息技術也在大規模影響現代商業和生產組織得以運行的另一重要因素——企業和商業文化。日裔美籍學者弗朗西斯·福山生於1952年10月27日，為哈佛大學政治學博士，任美國斯坦福大學Freeman Spogli國際問題研究所Olivier Nomellini高級研究員，還是約翰霍普金斯大學高等國際研究學院的高級研究員，有多項學術榮譽及成就。福山曾任美國國務院政策企劃局副局長、蘭德公司研究員。福山有一套國際政治經濟思想體系，又稱為福山主義。世人對福山主義有不同的評價與觀點，但在福山寫過的諸多著作中，有一本寫於1999年名為《大斷裂──人類本性與社會秩序的重建》一書，卻花費了大量筆墨來討論信息技術變革對於社會的影響。在福山這本1999年的《大斷裂──人性本性與社會秩序的重建》一書中，從人性的角度觀察了信息技術變革給二十世紀中葉西方後工業時代所帶來的重大改變，包括經濟和社會的運行模式以及組織方式——舊有的社會規範和文化價值受到嚴重衝擊，福山將此種種歸為“社會資本”的大斷裂。
“社會資本”這一術語最早是1916年由Lyda Judson Hanifan提出。福山將之定義為“一套為某一群體成員共享並能使其形成合作的非正式的價值和規範”。福山進一步解釋：如果群體中的成員希望其他成員的所作所為誠實可靠，那麼他們就會開始建立彼此間的信任，信任就像潤滑劑一樣，幫助集體和組織的運轉更加高效。福山認為任何社會都有社會資本，區別在於所謂“信任半徑”，即類似誠實和互惠這樣的合作性社會準則在一定限度的人群範圍內共享，並且拒斥與同一社會中該群體以外的其他人的共享。當然，社會的協調運行也可以依賴契約、法律體系等，但非正式規範可以大幅減少所謂的交易成本，即對契約進行監督、締結、調整和強制執行等的費用。
根據有關的“社會資本”理論，人們通過密集、廣泛的社會交往培養參與精神、組織能力、責任意識、契約習慣乃至信任。“社會資本”被認為是西方繁榮發展的秘密，但《大斷裂》認為1999年西方出現個人主義盛行、社群主義衰退，導致西方的“社會資本”正在大規模流失。在另一方面，福山認為互聯網興起之後，一種新的非正式的、鬆散的、水平的社會交往正在崛起，人們正在以一種全新的方式“結社”。某種意義上，垂直型社團的減少以及水平型社團的增加，這樣的結果是“社會資本”轉型了。
在新技術條件下，社會組織結構的扁平化促成了社會網絡的興起，使得社會資本對於構建社會秩序的重要性更大。福山認為，那些權力集中的公司走向衰落的原因，是無力應對日益複雜的世界對信息的需求。在全球社會經歷從工業生產方式向高科技和以信息為基礎的生產方式的轉變之際，等級制度遭遇危機並不是一個偶然。隨著經濟的發展並且經濟活動變得更加複雜，實現公司治理所需要的信息以幾何指數增長。現代治理需要專門的技術，這些知識不可能盡為高層所掌握，因此必須要依賴技術專家以及更瞭解區域市場知識的管理者。
此外，權力下放到技術專家或能夠運用區域性知識的人手裡，就會削弱高管的權力。尤其是那些白手起家創立公司的老總，往往想控制公司內部的一切事務，把員工當做只會執行命令的機器人來對待。但隨著公司規模的擴大，這種決策方式就變得過於呆板，老總反而成為制約公司發展的人。
企業史學家阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）指出，公司在組織內部向下放權的現象在過去至少一百年裡持續發生。但新的問題也隨即而來：在一個權力分散的、基層員工獲得授權的組織內，如何協調各方的行動？福山認為解決的方式有兩種：市場和網絡（即今天的平臺）。外部市場，其體現形式主要是各種外包服務商，美國在20世紀90年代興起的外包熱潮，就是用市場關係取代等級制管控的一種表現。而網絡則通過廉價和泛在的信息技術，降低因市場關係而產生的交易成本，人們把互聯網視為一種有用的新型通訊技術，也演變成為一種全新的、非層級制的組織形式，這樣形式的組織能夠適應複雜的、信息密集的經濟世界。
在等級制或科層級組織中，相互競爭的部門之間始終是為了控制信息而鬥爭，而網絡的重要性在於為信息在組織內外的流通提供了其它渠道。在福山看來，所謂的“網絡”即為共享非正式規範和價值觀的群體，網絡組織不像公司等級制度或科層級制度那樣為職權關係，因此網絡可以與等級制度共存。在企業內部，實現網絡型組織的方式之一就是扁平化，進入2010的以後出現了很多大型企業，特別是製造型企業扁平化的實踐。
自20世紀初，汽車工業巨頭福特開創了現代生產製造流程。福特工廠的生產管理原則，是由工業工程師弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出的。泰勒制有一個隱性前提，就是如果企業的信息和情報被限定在白領管理層流通而不是分發給整個組織，可能使得組織的運作效率更高。但泰勒制所協調的是20世紀初的低技能產業工人，在20世紀初前二十年中有超過半數福特公司的藍領工人是不會講英語的第一代移民，直到20世紀50年代仍有80% 的藍領工人沒有高中學歷。到了2019年，全球的製造業已經從早期的蒸汽動力和手工製造，經過20世紀初的電力能源與自動化工業生產流水線，再到1970年代的計算機與電子控制以及21世紀的智能製造，人類進入了產能過剩時代，製造業的更高利潤來自於高端製造業、電子信息製造業和製造服務業等，特別是無人工廠和智能機器人的出現，讓知識在製造業中所扮演的角色和作用越來越重要。
隨著知識經濟和知識工作者在整個社會經濟、商業和企業中所扮演的角色越來越重要，企業的組織模式從科層級逐漸到扁平模式，再進一步進化到平臺化模式。整個社會的分工越來越基於R&D研發投入和知識工作者，而研發工作和知識工作者都不適合科層級的管理方式，哪怕是扁平模式。因為即使是扁平模式，也不是完全去除科層級，而社會化的平臺和平臺經濟是現代企業制度的重大演變。中國社會科學院數量經濟與技術經濟研究所研究員蔡躍洲於2019年2月在《人民日報》發表文章《信息技術革命呼喚經濟學創新》，認為以電子商務、網約車等為代表的平臺經濟對微觀經濟學、信息經濟學相關理論帶來新挑戰。特別是微信、微博和今日頭條等第三方內容分發平臺的出現，引發了媒體組織方式和媒體工作者的工作模式的巨大變革，越來越多媒體工作者成為了獨立的自媒體和自公司。但平臺層往往形成2-3家巨頭壟斷的局面，這也為平臺經濟帶來了自由競爭與壟斷並存的格局。
《信息技術革命呼喚經濟學創新》一文認為，新模式、新業態對應的新型組織運行方式正在衝擊工業社會以企業為核心的傳統組織架構，重構經濟社會運行中各方主體關係。各種互聯網平臺的出現就是典型的組織運行模式重構，作為全新的市場主體，互聯網平臺既不是買家也不是傳統意義上的賣家，卻具有撮合促成交易的功能；買家和很多賣家雖然藉助互聯網平臺實現交易，但在產權關係上與之沒有從屬關係。顯然，互聯網平臺正在改變整個社會的運營管理和組織方式。
互聯網平臺不僅在改變著企業的外部形態，也在改變企業內部的組織模式和組織關係。數字中臺是企業數字化轉型過程中出現的一種新型的組織模式，數字中臺是伴隨著企業向數字經濟和數字商業模式轉型而出現的新型內部平臺，在企業由產品型商業模式向數字服務型商業模式轉型的過程中，IT與業務之間的關係開始變得合二為一，IT即業務、業務即IT，例如數字銀行和互聯網金融公司。那麼，在數字服務的產生和生產過程中，不再需要更多的人力而是依靠信息基礎設施、自動化和人工智能等技術。數字中臺也強化了整個企業的信息和數據流轉能力，以前依靠人力進行的信息和數據轉移，現在通過互聯網網絡和數字中臺樞紐就可以很容易的實現。
數字中臺、數字化轉型、第三方社會化數字平臺以及數字經濟的規模化崛起，都在改變著工業時代所形成的經濟理論特別是現代企業理論。著名的波特五力競爭分析，是誕生於產品競爭時代的理論，其基礎假設是市場中的主體是相互競爭的關係，特別是企業與企業之間往往是零和競爭。但在數字商業和數字經濟時代，需要不同企業的數字服務組合在一起，共同滿足消費者和客戶的需求，因此企業與企業之間轉而成為相互依存、共同做大市場的熱帶雨林式模式。而著名的“網絡效應”並不是相互競爭的策略，其核心理念是網絡中的每一主體都因為讓網絡中其它的每一個參與者和主體都更有價值而讓自己變得更有價值，這是與傳統的產品時代完全不一樣的企業策略。在平臺經濟中的網絡效應，每一家企業都需要想辦法為其它企業做貢獻、創造價值，從而增加整個平臺和網絡的總體價值，進而帶來自身的增值。
到2033年，也就是《現代公司與私有財產》一書出版100週年，世界上的一些國家將率先進入數字經濟時代。根據中國信通院的《中國數字經濟發展與就業白皮書（2019年）》，2018年，我國數字經濟規模達到31.3萬億元，佔GDP比重為34.8%；到了2035年將達到150萬億元，佔GDP比重將突破55%。可以預測，到2033-2035年，也就是距離2019年約15年的時間，我們將迎來現代企業制度的徹底變革。
XaaS數字服務的商業模式
在企業數字化轉型過程中，主要通過兩種方式實現新的增長：內部運營的數字化轉型，以及對外商業模式的數字化轉型。在對外商業模式的數字化轉型方面，主要就是從之前的產品型商業模式轉向數字服務類商業模式，特別是基於雲計算的數字服務，這就是XaaS即服務模式，包括IaaS基礎設施即服務、PaaS平臺即服務以及SaaS軟件即服務。其中的IaaS和PaaS模式更適合大型科技公司，而SaaS模式則適用於所有的商業企業。
XaaS數字服務的商業模式，首先從科技企業中的IT和互聯網企業誕生。最早的AWS雲服務就是IaaS基礎設施即服務的模式，後來的微軟Azure、Google Cloud等，加深了IaaS和PaaS這兩類科技公司產品轉型的方向。簡單的理解，IaaS和PaaS就是IT和互聯網公司將IT資產（軟件、硬件和網絡等）的運營方式，轉換成為集中管理、集中運維並以互聯網門戶的方式對客戶提供按需使用、按用量付費的模式。
Technology Service Industry Association（TSIA）美國技術服務行業協會是一家幫助高科技公司戰略轉型為以技術服務驅動利潤增長的研究與諮詢機構。TSIA幫助那些開拓技術服務業務的高科技企業，在每一個技術服務業務的客戶接觸點上，優化客戶交互生命週期——變現、運營和利潤最大化。TSIA的研究團隊與上百家高科技公司合作，包括80%的財富100強技術領袖企業，收集了XaaS業務的最佳實踐和啟動策略。
Thomas Lah來自TSIA，為TSIA的執行董事。自1996年起，他就運用極具洞察力的分析、戰略性思考和創新型解決方案，幫助全球最大的高科技公司提升日常運營效率。Thomas Lah的著作包括《Bridging the Services Chasm （填補技術服務業務的空白）》（2009年）、《Consumption Economics （技術服務型經濟）》(2011)、《B4B（企業為企業）》 (2013)以及《Technology-as-a-Service Playbook: How to Grow a Profitable Subscription Business（技術即服務業務指導手冊：如何培育可贏利的訂閱式服務商業模式）》 (2016)。
TSIA在雲計算開始後沒多久，就開始研究和追蹤50家大型高科技企業的營收表現，這50家高科技企業包括微軟、IBM、Adobe、Oracle、Autodesk、Cisco、CA、HPE、VMware、Equinix、Ericsson等，這50家高科技企業基本上是傳統IT軟件和硬件產品公司，它們在這輪數字化轉型中率先向不同模型的XaaS服務轉型，有些取得了很大的成功，例如微軟、Adobe、VMware、SAP等。
2017年，在已有數據基礎之上，Thomas Lah做出瞭如下判斷：“高科技將會成為低增長、低利潤的業務。”長期以來，以微軟、IBM、思科、HPE等為代表的高科技行業屬於高增長、高利潤的商業模式。在商業模式的歷史上，銷售複雜硬件和軟件的企業已經享受過有著最高成長率和最高利潤率的商業模式。然而，雲服務模式的到來，讓這些商業模式承受了壓力。2013年，TSIA出版的《B4B：技術和大數據如何重塑客戶 - 供應商關係》預測了一場對技術行業商業模式的巨大破壞。
TSIA的數據顯示，技術供應商們正面對以下幾個現實：1、技術功能與產品的商品化：客戶越來越不願意為技術功能和產品支付高昂的價格，他們更感興趣的是技術解決方案帶來的業務價值，這一趨勢正在給硬件和軟件產品帶來價格的下行壓力。2、新技術消費模式的加速，客戶會不斷探索新的技術功能的採購模式。“Technology-as-a-Service（技術即服務）”（XaaS）和Managed Service（託管服務）的收入仍保持兩位數的增長，而傳統的硬件和軟件許可證式收入維持不變或開始下降。3、財務模型正在發生變化：技術提供商的營收結構正在發生變化。把技術作為產品和資產進行銷售的收入和利潤正在不斷減少，更多的營收來自於技術服務和技術服務訂閱。這迫使CFO們重新思考公司主要的財務模型，而很多公司其實不願意進行這方面的思考。4、新的技術服務類型：傳統的支持、教育培訓和專業服務等是為了交付傳統的技術產品並保持其運行而設計的，但現在客戶需要的是優化對技術的運用，而這種需求推動了新的技術服務類型的產生：如技術優化服務（幫助客戶提高所採用技術的效率）、管理和託管服務（幫助客戶優化持續服務的運營成本），以及業務成果服務（幫助客戶實現特定的業務成果）。5、新的組織能力：最終，上述所有趨勢都在迫使科技公司建立新的組織能力。新的員工技能、新的業務流程、新的績效指標，從而與不斷變化的客戶需求和重新設計的財務模型保持一致。
自2006年AWS發佈了第一代IaaS服務以來，整個ICT高科技產業就在發生一場重大的商業模式改變——從產品銷售向訂閱服務轉型，而企業客戶在採購時也從直接購買產品和解決方案轉向租用技術服務的模式。IaaS本身就是把企業自有數據中心讓渡給第三方公有云服務商，由第三方公有云服務商負責數據中心的資產、管理、運營和維護，企業則通過網絡和API等互聯網渠道獲取計算力。因此，以AWS為代表的IaaS在最開始的時候，就是數據中心資產從企業客戶轉移給AWS，這也是很多高科技公司在一開始的時候並不看好IaaS模式的原因，主要是因為IaaS屬於重資產的批發轉零售商業模式，當然這本身符合Amazon的商業模式邏輯，因此也不奇怪為什麼公有云始於AWS。
由於企業客戶更願意租用技術而不是直接購買技術資產，這個趨勢導致了訂閱式經濟的誕生，也是傳統技術商業模式的終結者。當企業客戶決定不再擁有而是租用科技資產時，將會發生三件事情：不會為不想要的功能支付費用；不再需要處理不想要或不需要的資產；可以更靈活地切換提供商。而對於高科技廠商而言，就出現了“供給側改革”：之前高科技的產品式商業模式，傾向於向企業銷售過多的技術產品，以此拉高自己的營收；而高科技公司在設計每一代產品的時候，也傾向於換個名字就向企業客戶銷售重複的技術和功能，特別是由於不同供應商的利益紛爭和利益保護，而導致企業經常重複性建設IT系統，不同IT系統之間不互聯互通，不同技術供應商之間的產品可移植性差、技術共享性低等問題。
在傳統的高科技商業模式下，企業客戶會在前期進行大量投資以獲得技術資產，而一旦進行了這些投資後，就需要為保護這些技術資產的價值而持續不斷地投入維護成本。而在訂閱式經濟中，技術提供者負責維護資產，企業客戶則無需投入高額的“保險費用”。同時，由於技術提供者統一維護大規模的技術資產，企業客戶由此而得到了一致性的技術體驗，碎片化的技術和數據孤島現象得以消失。即便是在後來的多雲和混合雲時代，由此大規模的雲技術供應商被消減到只剩幾家，對企業客戶來說仍是利好消息，因為這些雲技術供應商往往為了維護客戶的利益而彼此結合聯盟，打通各自雲技術之間的壁壘而為企業提供了一致的技術體驗。實際上，XaaS的訂閱式模式，把以前產品和技術導向的高科技商業模式以及高科技部署模式，轉向了商業和業務結果導向的模式；無論是企業還是技術供應商，都共同為最終的企業經營結果負責，並從最終實現的企業經營銷售中分得各自的回報，因此XaaS技術供應商也不再設計複雜而晦澀難懂的技術產品線和產品型號，企業客戶也只按技術功能租用技術服務，例如企業只向雲服務商租用網絡服務，至於雲服務商使用的是思科的交換機還是HPE的路由器，企業都不關心也被屏蔽了這些具體的產品品牌和技術型號，企業只需要瞭解自己租用的網絡帶寬和高可用性等SLA服務水平指標即可。在訂閱式經濟中，技術供應方和使用方的博弈關係，得到了極大的改善。
自AWS於2006年發佈了第一代公有云服務之後，在之後的十年間，高科技業界一直在探討XaaS的商業和贏利模式。2015年第一季度，Amazon首次公佈了AWS作為一個業務單元的營收，當季AWS營收15.7億美元，分析師預計AWS當年的全年營收在60億-90億美元；2018年5月，AWS再次公佈了新的營收指標“未來收入”，同時公佈AWS當時至少有124億美元未來收入，這些合同的剩餘時間為3.2年，也就是說亞馬遜有124億美元的銷售額將在這段時間裡轉化為收入。關於AWS作為一項業務，到底是否真正贏利，以及其毛利率和淨利潤等財務指標到底表現如何，外界很難得知。因為就Amazon而言，AWS只是其一項業務，運營AWS的成本包括市場營銷、研發、行政等在財務報表中都統計到整體Amazon公司成本中，因此無法從Amazon的財報中計算出AWS的這些財務指標。AWS對於Amazon的財務意義，更多體現在股價的飆升以及從電商公司向科技公司轉換的品牌收益。自從2015年一季度Amazon開始公佈AWS的營收，那之後的Amazon股價表現就一路上揚，從2015年4月的最高約420美元一路上漲到2018年8月最高點約2000美元，3年股價翻了5倍。2018年9月，Amazon市值曾短暫觸及萬億美元，隨後回落到了8000億美元左右的水平。
另一家同樣借“雲”而起的公司就是微軟。2019年5月，微軟市值突破一萬億美元大關，成為繼蘋果、亞馬遜之後第三家市值突破萬億的公司。相比之下，微軟市值更趨向於穩定在萬億美元市值之上，而不像蘋果與亞馬遜在突破萬億美元市值之後的回落。作為一家雲服務公司，微軟之前為一家軟件公司，主要產品為操作系統、數據庫、系統管理、辦公軟件、開發工具等軟件。相比亞馬遜的電商業務以及蘋果的硬件業務，微軟向雲服務轉型更加符合微軟自身的業務邏輯——從軟件產品銷售轉向軟件服務訂閱。不過微軟向雲服務轉型，也經歷了巨大的數據中心建設投資。在第一代Azure發佈的時候還是PaaS服務（平臺即服務，主要為雲化的數據庫、中間件等），這也與微軟的操作系統、數據庫和開發工具等一脈相承。但後來微軟意識到，沒有自己的IaaS而推純PaaS的話，在整個公有云/公共雲市場的初期則很難立足，因為不同公有云廠商也是相互競爭的關係，技術體系也不盡相同。微軟自2014年Satya Nadella成為新CEO後，加大了對於雲數據中心的投資，很快與AWS成為全球兩大公有云巨頭。與其它公有云廠商不同的是，微軟還有自己的SaaS軟件，即Office 365、Dynamics 365和遊戲軟件。在整個IaaS和PaaS的盈利模式還不明朗的時候，Office 365再次成為微軟雲業務的“現金牛”。對於微軟來說，公有云服務的出現，也解決了很多地區的盜版軟件問題。
蘋果是最遲進入XaaS模式的高科技公司，由於iPhone自2007年以來長達十年的繁榮，讓蘋果成為了一家以硬件銷售為主導的產品型公司。但隨著iPhone的創新力度衰減，以及全球智能手機市場的飽合，蘋果也進入了XaaS數字服務主導的商業模式。不同的是，蘋果的XaaS數字服務主要是ToC面向消費者的服務。2019年3月底的蘋果公司春季發佈會上，蘋果CEO Tim Cook宣佈蘋果向數字內容服務的戰略轉型，這是Tim Cook執掌蘋果公司8年後的重大戰略轉型。除了推出原創內容和新聞訂閱服務外，蘋果還計劃推出付費遊戲訂閱服務以及類似信用卡的服務。2019年5月1日公佈的蘋果2019財年一季度財報，包括 iTunes、App Store、Mac App Store、Apple Music、Apple Pay、iCloud 和 Apple Care等蘋果服務業務在一季度營收達到 115 億美元，創造公司歷史記錄。不過，對於蘋果公司來說，由於硬件產品業務的體量過於龐大，導致向數字內容服務的轉型之路，仍有很長一段時間要走。
到底XaaS業務能否贏利？特別是B2B的IaaS和PaaS業務，到底是不是高科技公司的新增長引擎？TSIA追蹤了TS50的營收構成及其變化：2008年的時候TS50公司的產品類營收為4550億美元、佔總營收的59%，附加服務的營收為3180億美元、佔總營收的41%，而2018的時候 TS50公司的產品類營收為3710億美元、佔總營收的45%，服務類營收為4560億美元、佔總營收的55%。也就是說，經過十年演變，產品類業務在萎縮，而服務類業務已經從之前的產品附加增值屬性發展成為獨立的業務屬性，客戶正從向科技公司採購產品轉變為向科技公司採購服務，2018年就是一個分水嶺。2018年的時候，XaaS業務已經佔TS50總業務的23%，而管理服務商的Managed XaaS業務從2014年佔總收入的6%增長到2018年的35%。而在TSIA的另一項追蹤調研中，TSIA Cloud 40（40家雲公司）2018年的營收增長為23%、運營收入為-0.5%，TS50的營收增長為6%、運營收入為15%，而MSP管理服務的純新收入增長為12%、重複性營收增長為11%、運營收入為13%。
在2017年的時候，TSIA的研究認為傳統的技術商業模式雖是高利潤，但其增長並不持續；而訂閱式技術商業模式雖增長迅速，但尚未證明其可獲利性。到了各家公司的2018財年結束的時候，實際上可以看到純XaaS模式的營收最終難以實現良性的運營收入。相比之下，產品+服務的模式可以實現一定規模的運營收入，但營收增長迅速表現一般。而MSP管理服務則可以在營收增長和運營收入等指標上實現新的良性平衡。在2019年初的時候，TSIA認為全棧管理服務Managed XaaS，即把企業所有的雲資產和傳統IT資產全部交由第三方服務商管理，其中也包括雲原生應用的開發運維管理等，是有較好財務表現的XaaS模式。
當然Managed XaaS模式並不適用於所有的XaaS業務。以SaaS和PaaS公司Salesforce為例，它並不託管客戶的IT系統，而主要為CRM SaaS雲服務商。到2016年，也就是Salesforce成立17年，終於擺脫了虧損狀態而實現了全面的淨利潤。2017年和2018年，Salesforce都實現了快速的增長，2018年更實現了超過百億美元營收。而在2004年上市到2018年底，Salesforce的股票都呈長期上漲態勢。相比於2009年的10美元以下的股價，2018年最高達到160美元左右的股價，相當於10年翻了16倍。Salesforce是另一個XaaS的商業故事，長期以來Salesforce都處於虧損狀態，但卻仍受股市的看好。這在很大程度是因為Salesforce把收入再投入到擴大業務規模而不是存在帳面上做出漂亮的淨利潤。從Salesforce的身上，可以看出XaaS業務的財務模式、作為上市公司的被評估方式等都與傳統公司不同。此外，Salesforce的運營模式中有一個非常不同於傳統公司之處，根據2018年報（即2019財年報），截止到2019年1月，Salesforce在超過240家公司有小額投資，以保持與快速變化的技術產業的連接，Salesforce也會收購其中的一些公司。
在2017年的時候 ，TSIA曾對XaaS的盈利給出了這樣的回答：擁抱能夠產生業務價值（而不是產品功能）的技術即服務（as-as-Service）模式以及相應的客戶互動模式，就能夠有效地驅動客戶採用、擴展並續簽科技企業所提供的服務，而這是之前絕大多數科技公司失敗的地方。但後來的XaaS公司業務發展情況表明，純XaaS業務很難在較長一段時間內實現淨利潤，例如Salesforce就用了17年的時間才達到一定規模後再開始體現淨利潤。這也就不奇怪，為什麼TSIA對Cloud40公司統計的運營收入增長几乎為零甚至為負數。對於XaaS公司或業務而言，淨現金流是更重要的財務指標，體現了一個公司的增長性和增長能力。
對於傳統高科技公司向XaaS轉型，不僅是從產品模式向服務模式的轉型，更是整個公司運營模式的配合與轉型，涉及到財務模型、財務報表模型、市場營銷模型、銷售模型、人才能力模型等都需要相應的轉型。前面已經簡單探討了財務模型的轉換，而財務報表也需要相應調整以體現XaaS訂閱式模式的特點。例如微軟就從2016財年第一財季開始採取了新的財報格式和科目，後來又陸續進行了微調以反映XaaS模式的增長性和增長能力。XaaS有幾種與傳統企業不同的財務和運營指標：Average Revenue Per Account平均客戶收入、Customer Lifetime Value（LTV）客戶生命週期價值、Customer Acquisition Cost（CAC）客戶獲取成本、LTV To CAC Ratio客戶生命週期價值對客戶獲取成本比率、Customer Churn Rate客戶流失率、Customer Retention Rate客戶留存率、Monthly Recurring Revenue（MRR）月重複性營收、MoM MRR Growth按月計算重複性營收增長率、Month to Recover CAC客戶盈虧平衡時間、Net Promoter Score（NPS）淨推薦值等。
研究上市公司和私營企業的財務表現，TSIA觀察到目前基於訂閱的業務模式呈現出幾個關鍵的壓力來源：大部分營收投入到銷售和營銷上；客戶易流失的高風險度影響了增長和盈利能力；在沒有顯著優惠的前提下難以讓客戶承諾多年期合同；侵蝕毛利率（用於服務客戶的成本比最初估算的更高）；訂閱模式的定價壓力；免費提供服務或提供巨量折扣，將拖累收益。雖然雲服務公司終將破解基於訂閱模式的盈利難題，但新進入雲服務的公司往往會犯一個常見性錯誤：用傳統的銷售和服務模式，去“All In”雲服務業務。
TSIA建議，雲服務企業必須從根本上改變自己的營收引擎和運營能力。這包括：圍繞核心訂閱服務項目展開高等級的年金類雲服務，這些高等級年金服務將為商業模式增加收入和利潤；具備對雲服務消費的分析能力，必須能夠分析客戶使用雲服務情況的數據和信息，而這些分析將成為留住客戶和擴展客戶價值的更經濟的方式；基於對雲服務消費的分析，增加客戶的“用雲量”，而有一些雲服務將會收費，另一些將免費提供。另外，TSIA還認為有如下措施可以提升雲服務的採用速度和深度：通過設置客戶成功（Customer Success）一職，來擴大銷售將成為雲服務企業長期盈利的關鍵能力，這將是一個比傳統的直銷團隊更具成本效益的策略；通過低成本結構擴大銷售，成為獲得最主要收入的方式，這意味著要降低客戶進入的門檻，並採取更系統化的客戶價值擴張方法；基於項目的雲服務必須能夠盈利，或者通過工程化的方式實現盈利。雲計算公司90％的營收將是通過XaaS訂閱收費獲得，再加上10％的來自其它幫助客戶成功的服務收入。
而Salesforce在2018年的成功，驗證了TSIA的觀點：訂閱類服務營收佔總營收的93%，其餘7%為輔助性專業服務及培訓等；訂閱類服務的成本，保持在訂閱類服務營收的20%左右。Salesforce的銷售方式以直銷為主，輔助渠道類銷售方式。Salesforce的Customer Success Group客戶成功集團，主要就是通過專業服務幫助客戶用好雲。Salesforce的第一大增長策略就是現有客戶的交叉銷售和增值銷售，也就是尋求向已經採用了Salesforce雲服務的客戶，向其更多的機構和部門，銷售更多的高等級版本和增值訂閱服務，Salesforce尋求成為企業數字化轉型戰略伙伴，並與客戶最高層直接展開對話。Salesforce的其它成長策略包括：減少客戶流失、擴展已有的服務產品種類和不斷提供新的服務種類、擴展合作伙伴生態系統、提供垂直行業解決方案、推廣客戶成功採用的實踐與案例、鼓勵第三方基於Salesforce雲平臺開發應用等。
在研究XaaS商業模式的時候，還需要強調組織模型、營銷與銷售模型、研發和運維模型以及公司文化模型等與傳統企業不同之處。關於組織模型，前文已經討論過。營銷與銷售模型，需要注意XaaS特別是SaaS是以直銷為主，而且客戶往往自助註冊一個免費的SaaS帳戶開始試用，試用成功後再逐步增加付費用量，這個過程中更多是基於互聯網的自助式體驗以及免費版本體驗，因此在整個客戶獲取到客戶初始採用階段，都更多是依靠市場營銷的力量而非大量銷售人員；在客戶採用階段，則更多依靠客戶成功的平臺化和工具化機制以及客戶成功經理的輔助；到了客戶續約或續簽以及加深加大用雲量和擴展采用雲產品的階段，才需要銷售的直接介入。在整個過程中，NPS用戶淨推薦值都更為重要，因此對於XaaS公司來說，是全民營銷的模型，市場營銷在公司中處於戰略地位、銷售則處於輔助地位。
XaaS公司的研發和運維模型也與傳統的產品類業務不同，由於雲服務的無形和無實體觸摸性，XaaS更強調客戶體驗和滿足客戶需求。客戶體驗的好壞以及，直接決定了XaaS的成功；而客戶需求，則決定了XaaS的研發方向、更新頻率等，例如AWS在研發新的雲服務前就先寫好新聞稿，通過從客戶角度寫新聞稿來確認將要發佈的產品是滿足客戶的某類需求，再反過頭來開發雲服務。由於XaaS的7*24*365在線特點，要求運維也是7*24*365的模式，這對於傳統的產品類運維提出了極大的挑戰。DevOps敏捷開發運維模式不僅僅是雲服務的開發運維模式，也意味著企業文化的重大改變，敏捷文化意味著企業人員配置的小規模化、小組化、工具化、平臺化、快速響應化、決策分散化等一系列重大改變，不同崗位的KPI及薪酬也需要重要設計和考慮。而考慮到整個XaaS模式的知識性，也需要一個學習型和成長型企業文化，例如微軟就運用Growth Mindset成長型思維重塑了企業文化。
數字化轉型方法論
2019年，以互聯網、IT和CT為代表的高科技企業數字化轉型已經告一段落，數字化轉型正向著更多的傳統企業和傳統行業領域擴散。聯合國經濟發展論壇（World Economic Forum，WEF）自2015年開始就與Accenture埃森哲公司合作啟動了數字化轉型倡議，以推動全球的第四次工業革命。在該倡議啟動之初，就數字化轉型對13個行業和5個跨行業領域的影響展開分析，並與全球300餘位企業高管、政府官員以及學術界展開對話。2017年1月的WEF《數字化轉型倡議報告》認為，數字化能解鎖全球約百萬億美元的價值。數字化轉型不僅重塑了商業和運營模式，也對社會產生了深遠和深刻的影響。WEF的數字化轉型倡議，涉及了數字消費、數字企業、平臺經濟、社會性影響、解鎖社會的數字價值等五大跨領域主題。
2017年1月的WEF的數字化轉型倡議報告認為，當今的世界正處於一個十字路口：新技術打開了經濟增長的新機遇、減少了不平衡性和提高了全球包容性；同時，全球正在面臨去全球化的挑戰，不論是國家的內戰還是政治民粹主義都帶來了國際關係的不確定性。全球正面臨一個重大的選擇關口：是選擇一個更開放、包容和互聯的未來，還是一個封閉、孤立和不平等的未來？由於數字化和數字化轉型與全球社會及經濟的內在關聯性，也在影響著矛盾的觀點以及被矛盾的觀點所影響。數字化變革是一個一代人只有一次的機會，能推動全球經濟的劇烈改變。但這種改變不會自然而然的發生，同時也需要管理其可能出現的負面和非其本意的影響。WEF認為，需要全球採取合作性行動，從而讓數字化轉型向著促進全球繁榮的明天前進。
WEF的數字化轉型倡議報告認為，在消費品、汽車、物流、電力、電信、航空、石油燃氣、媒體、礦產、化工等十個行業的數字化轉型達數萬億美元，而由此引發的所有行業的數字化轉型，其社會經濟價值將在2025年超過100萬億美元。而估算2018年的全球GDP在84.84萬億美元左右，因此數字化轉型在2025年帶來的社會經濟價值將超過2018年的全球GDP總和。
數字化轉型的成功案例之一就是達美樂比薩（Domino’s Pizza），作為成立於1960年的全球知名連鎖披薩品牌，達美樂比薩在2008年遇到了前所未有的危機，股價跌至歷史最低點，披薩的銷售也非常低迷。2001年開始，達美樂比薩開始基礎性投資，以改善和現代該連鎖店的POS銷售系統。到2007年，達美樂比薩對於科技的投資都屬於技術升級性質的改造。2007年開始，前期的科技投資逐漸轉向更大規模的產品重新改造以及定製化的在線訂單系統。在更大規模的科技改造開始後，達美樂比薩減少了對資本市場的溝通，一直到科技改造能夠展現出具體的成果，自那以後達美樂比薩就把技術升級定義為數字化轉型戰略。2018年的時候，達美樂比薩就已經是全美第五大電商公司，資本市場把達美樂比薩視為一家科技公司，只是這家科技公司的產品是披薩而已。自2000年到2018年，達美樂比薩的股票表現都優於亞馬遜或谷歌。2009年底的時候，達美樂比薩股價在6美元左右，而到了2018年達美樂比薩股價最高達到305美元，9年翻了50倍之多。達美樂比薩的成功之道在於把自己轉型為一個電商平臺，同時又只經營一種產品——披薩，這樣就很容易控制各種環節的質量、成本和速度等，當有更多消費者使用達美樂比薩的電商平臺後，達美樂比薩就很容易獲得消費者的口味變化並預測新的消費者需求，從而保持在市場的前沿。從XaaS商業模式的角度來看地，達美樂比薩的商業模式就是Pizza-as-a-Service。
整體來看，本輪數字化轉型是一個複雜的社會經濟工程，是互聯網從個人和家庭到企業和商業再到政府機構等全面蔓延的過程，而在這個過程中整個社會從之前的個人與個人互聯到企業與企業互聯再到國家與國家互聯，儘管各國在設置各種數據不離境等管控措施，但總體來說整個地球在日益走向一個全面互聯互通的世界。而在這樣一個深刻的數字化轉型中，企業的數字化轉型、行業的數字化轉型、區域的數字化轉型、政府的數字化轉型、各國的數字化轉型等都在同時發生，並且處於不同的數字化階段，這是一個極為複雜而未知的旅程。有的企業數字化成功了，比如達美樂比薩；有的企業數字化則不成功，比如提出了工業4.0的GE。不過到2019年，企業數字化轉型的摸索階段已經基本結束。
WEF與Bain&Company諮詢公司合作，於2018年9月推出了《數字企業洞察報告：從實驗到轉型》的研究報告，從數字策略、商業模式、使能抓手和協調擴大數字化規模等四個層面，闡述了企業數字化轉型的基本方法論。除了WEF與Bain&Company公司推出的企業數字化轉型方法論外，很多諮詢機構和科技企業推出了各自數字化轉型方法論，從不同側面闡述了對企業數字化轉型的觀點。微軟、IBM、華為、阿里、埃森哲、Gartner、IDC等公司都推出了各自的數字化轉型方法論。例如微軟在2017 Inspire合作伙伴大會上，針對企業數字化轉型四大痛點：賦能員工、與客戶交互、優化業務流程以及產品與服務的轉型等，提出了微軟相應的解決方案組合：現代化的工作場所、商業應用、應用與基礎設施、數據與人工智能。
歸納不同的數字化轉型方法論：對於企業數字化轉型來說，基本涉及內部運營管理數字化、外部商業模式數字化和行業平臺生態數字化三大類；對於行業龍頭企業來說，主要是成為行業性和社會化平臺；對於行業內的中小企業來說，主要是成為行業平臺上的專業化合作夥伴；對於不同的數字化轉型方法論，平臺是一個交匯的策略，平臺經濟和平臺模式是數字化轉型和落地的主要實現方式；XaaS商業模式是數字商業的主要目標。
2018年，Gartner對全球89個國家的3000多名首席信息官進行了調研形成了《2019 Gartner CIO Agenda》，結果顯示：2018年，17%的企業數字化業務達到了成熟階段；而2019年會有33%的企業數字化成熟度達到成熟階段。據此，Gartner認為全球的企業數字化轉型正進入爆發階段。而在亞太區，2019年有31％的亞太區CIO已經將他們的數字化計劃推進到了擴展階段，高於2018年的19％；此外，有47％的亞太地區CIO表示，他們所在企業已經改變或者正在改變自己的商業模式。Gartner認為亞太區數字化轉型正進入臨界點，亞太地區的數字化業務正在從初步實驗走向大規模應用。
而另一家市場調查機構IDC在2018年11月發佈的《IDC FutureScape：2019年全球數字化轉型預測》，該預測基於對全球3000多家公司的廣泛市場研究和調研數據。該調研顯示全球有兩類數字化轉型群體，一類是數字化轉型堅定者——正在對員工、流程和技術等成功要素實施調整；另一類是數字化轉型迷茫者——尚未制定必要的企業策略來有效調整企業實現轉型。IDC預測，到2020年，至少有55%的組織將是數字化堅定者，他們通過新的商業模式和數字化產品與服務來改變市場，重塑未來；到2020年，30%的全球2000強公司將把至少10%的收入做為資本預算，推動數字化戰略；到2020年，30%的全球2000強公司將會在其運營流程中實現先進的數字雙胞胎，這將使組織更加扁平化；而到2023年，95%的業務實體將採用新的數字化KPI——重點著眼於產品/服務創新率、數據貨幣化及員工體驗，以適應數字經濟的要求。
IBM認為數字化轉型經歷了從數字化到數字化轉型再到數字化重塑的三大階段。數字化即信息化，包括傳統設備、人員、資源、流程等信息的在線化；數字化轉型則是企業生產運管管理的在線化，ERP、CRM、MES等是這一階段的典型代表；而隨著雲計算、大數據的發展，超越了企業組織範圍的第三方互聯網與電子商務平臺，進一步把企業與消費者和用戶緊密連接起來，再反過來倒逼企業形態轉型，去適應消費者和用戶的個性化需求、創造個性化體驗，這就是企業數字化的高級階段，這一階段也可以稱之為“傳統經濟+互聯網”。
到了數字化重塑階段，以人工智能為代表的新技術可以自動化連接廣泛的消費者、企業、機器、政府機構等，以阿里巴巴、騰訊、Facebook等為代表的社會化企業商務互聯網平臺正在聚集越來越多的企業，再通過人工智能對平臺上企業的運營進行自動化調配。而第三方社會化的大規模企業商務互聯網平臺的出現，將徹底改變單個企業的生產運管管理方式，相應將重塑企業以及企業的產品與服務，這個階段也稱為“互聯網+傳統經濟”或“數字經濟+實體經濟”，新零售、新制造等是這一階段的產物。
數字化轉型與數字化重塑是一個硬幣的兩面，企業將最終停在這二者的平衡點。數字化轉型是對企業傳統業務的改造，特別通過新一代實時信息化系統的建設，達到提高效率、降低成本、響應個性化需求等效果；而數字化重塑則是創造新的企業業務和企業形態，一方面在傳統產品上疊加增值的數字化服務，另一方面則是通過社會化的商務互聯網平臺在企業間進行資源、分工和價值等的重新分配。
要理解數字化重塑，就必須要理解E2E經濟。IBM認為，傳統以用戶為中心的模式將過渡到E2E時代的新模式，那麼E2E經濟又是什麼？早在2013年的時候，IBM商業價值研究院就提出了數字化重塑的概念，併發布了《數字化重塑進行時》白皮書，提出企業正從以客戶為中心向E2E（Everyone-to-Everyone，人人對人人）經濟模式轉型。E2E經濟的一個典型代表就是Uber。Uber並不是以某一個用戶為中心，而是通過一個技術平臺，動態地在司機群體和乘客群體之間建立了“人對人”的自助式點到點連接。換句話說，E2E經濟就是互聯網時代典型的共享平臺經濟。所謂共享平臺經濟，就是類似電商、租房、打車、P2P網貸等各類互聯網平臺，在一個移動互聯網平臺上把用戶群和服務供應商群自動化連接起來，從而滿足用戶的“臨時化”需求，再通過共享平臺完成自動化的交易。平臺關注的不再是具體的某個用戶個體的體驗，而針對某一類業務場景下的用戶群共同的體驗。E2E經濟是數字化平臺高度發達的產物。隨著社交媒體的爆炸式發展、移動設備和移動互聯網的全面普及、數據分析技術的高度成熟和普適，以及無處不在的雲計算基礎設施，以社交、移動、分析和云為代表的數字化平臺高度成熟了，這就有可能創造出類似Uber、Airbnb這樣的共享自動化交易平臺。
IBM《2017全球最高管理層調研報告》發現，幾乎所有傳統企業都在構建平臺或參與平臺建設，這對於其未來發展至關重要；46％的企業機構正在投資或思考新平臺業務模式；28％的企業高管正在重新分配部分資金以構建平臺；57％制定市場顛覆戰略的企業機構都是平臺商業模式的構建者或擁有者。在平臺投資方面最積極的行業包括：工業產品（+ 25％），電子（+ 22％），汽車（+ 20％）和零售（+ 17％）。此外，IDC認為美國與中國將是兩大數字化轉型市場，佔2019年全球數字化轉型預算的一半。
作為數字化轉型服務商，IBM認為企業的平臺處於三個發展階段：小平臺、中平臺、大平臺。其中，小平臺是企業級平臺，主要是整合企業自身的資源和能力為自身服務，目的是降低增效、盤活存量；中平臺為產業級平臺，本質上是整合了產業的資源和能力為產業服務，目的是賦能創收、發展增量；而平臺發展的終極階段，也就是孵化變量、共創共贏的階段，這就是生態級的平臺，目的整合社會化的資源和能力為全社會服務。
企業“小平臺”的建設，主要就是數字中臺的形式。所以數字中臺，相對於過去企業信息化的各種孤島而言。數字中臺就用一個技術平臺打通企業所有的業務和流程，在此基礎上得以匯聚和打通企業所有的數據。中臺的概念在中國最早出自阿里的“大中臺、小前臺”或“厚中臺、薄前臺”的策略。
阿里中臺的歷程：2003年，阿里成立了淘寶事業部；2008年，又成立了B2C模式的天貓（最初叫淘寶商城）。加上1999所成立的1688，阿里在2008年的時候一共有三大電商體系，三套“煙囪”式IT系統。特別是天貓雖然出身於淘寶，但與淘寶是兩套完全獨立的業務體系和IT系統，兩套電商平臺都包含了商品、交易、評價、支付、物流等功能。2009年開始，阿里成立了共享事業部，與淘寶、天貓為同一個平級部門。但當時的淘寶和天貓在業務貢獻上顯然比共享事業部有更大話語權，共享事業部還處於IT支持形態，缺乏業務話語權而只能在夾縫中生存。2010年，當時市場上的團購業務蓬勃發展，阿里集團決定建立自己的團購平臺。在前期共享服務建設的基礎上，依託共享服務體系中的用戶中心、商品中心、交易中心、評價中心等，阿里僅投入產品經理、運營和開發等十幾名員工就在1個半月的時間成功上線了阿里自己的團購平臺。阿里團購平臺上線後在短期內展現了超出所有人想像的流量吸力後，阿里集團投入大量資源到這一新興業務中，這就是後來的“聚划算”團購平臺。
“聚划算”的出現，初步體現了“大中臺，小前臺”的能力。更為重要的是，在2010年的時候，阿里集團提出，無論是淘寶、天貓還是1688，如果想要接入“聚划算”就必須要通過共享業務事業部。這樣，共享業務事業部就獲得了與阿里三大電商平臺一樣的業務話語權，最終奠定了共享事業部成為今天阿里集團的核心業務平臺而不僅是IT部門。今天，阿里前端的淘寶、天貓、聚划算等25個業務前端單元，都是構建在共享業務事業部的“共享業務”單元之上，在“共享業務”單元的下面才是阿里雲技術平臺；阿里集團前端業務的所有公共、通用的業務都沉澱到了“共享業務”單元，包括了用戶中心、商品中心、交易中心、評價中心等十幾個中心，“共享業務事業部”也是“大中臺”的具體組織實踐體現。
總結阿里發展數字中臺的核心經驗：原有的共享IT部門必須要找到極強的互聯網業務作為抓手，把自己變成核心業務部門，才能夠真正轉型成為企業的共享業務事業部，而不是某種變形的、換湯不換藥的共享IT部門，這也就是阿里共享業務事業部經常講的“業務滋養”的概念。阿里發展數字中臺還有一個關鍵經驗，這就是共享中心的技術團隊組織構成，不再是之前與業務相匹配的流水線模式：之前是UED用戶體驗設計師對於前端交互界面、架構師和開發人員對應業務邏輯、運維工程師和DBA對應數據庫等；而阿里共享業務事業部則改為由架構師、UED工程師、開發人員、運維工程師和DBA等組成一個新的技術組織，對應於一個共享業務單元進行持續開發和運營。這種組織模型中最核心的就是架構師：技術出身的架構師要對不同前端業務中的公共和通用業務有深刻的理解，還要時刻掌握市場發展趨勢，這樣就能不斷從不同前端業務中抽象出可以沉澱到共享業務中的業務點，還能前瞻性從共享業務層面提出業務創新方向再反哺給前端業務。
波司登就是“大中臺、小前臺”的數字化轉型案例。波司登作為已有40年曆史、主打羽絨服的知名品牌，從11個農民和8臺縫紉機起家，做到市值60多億港元的港股上市公司，在經歷了上一個十年的高速發展之後，與絕大多數傳統服裝行業的品牌商一樣面臨著挑戰。從2013年起，波司登開始提升直營店的比重。對於有著3000多家門店的品牌商來說，想要很精準地預測在什麼時間、把什麼貨挪到什麼地方非常困難。這種缺貨也被稱為“結構性缺貨”，即貨是有的，但沒有在正確的時間，出現在消費者需求的地方，導致貨源充足的地方可能賣不完、有的地方卻買不到。高庫存“凍”住了企業的現金流，高缺貨又嚴重影響了用戶體驗。2015年開始，波司登IT團隊開始考慮建立新的零售系統架構。波司登和阿里雲合作，利用企業級互聯網架構技術搭建“零售雲平臺”：2016年初開始建設，短短5個月之後就可以實時監控波司登全國3000多家門店的庫存和銷售數據。按照阿里“厚平臺、薄應用”的理念，波司登“零售雲平臺”主要建成了全局共享的業務中臺：包括庫存中心、用戶中心、交易中心和訂單中心等。例如，“庫存中心”將原本分散在各地的倉庫、門店的庫存數據，以及和線下割裂開的線上庫存數據，全部都“聚攏”在了一起。有了基於庫存中心的自動補貨系統之後，波司登大膽地將庫存“後移”，在試點區域取消經銷商倉庫，由系統自動為經銷商門店和直營門店補貨。“零售雲平臺”已給波司登帶來了顯著成效：截止2018年上半年，庫存中心的智能補貨系統有效減少缺貨損失21%，售罄率同比增長10%；會員中心幫助波司登建立了會員社區、會員俱樂部，實現了與500萬會員的互動活動，會員復購率達到20%以上。“零售雲平臺”也從技術支撐轉變成為了企業營利的“樞紐”。
中臺思想已經成為了很多大型企業數字化轉型的抓手。作為中國規模最大的物流集團之一，中國郵政希望打造一個以提升客戶服務與體驗為核心，面向郵件全生命週期的現代化核心業務架構，IBM幫助中國郵政設計並構建了一個基於私有云和業務融合的一體化的寄遞業務信息平臺架構，採用了“厚平臺 + 薄應用”的設計理念和分佈式微服務架構，將郵政、速遞兩個業務板塊整合在同一個平臺中運作；該平臺整合了400+原有產品及服務和77+相應系統，在全國31個省（區、市）的分支機構全面上線，並在 2018“雙 11”中應對了超1億業務訂單量。
數字化轉型是重新塑造企業生產力，推動傳統生產關係向新型生產關係轉變。新企業生產力中，包括生產工具、生產要素和勞動者，生產工具轉變為以人工智能為代表的數字技術，生產要素為日益增多的數據，而勞動者則為具備了數字技術能力的新型勞動者。而數字經濟與實體經濟相結合的新經濟將是新型生產關係的體現，在新生產關係中，平臺將是企業、市場和政府等市場主體之外的新型協調關係，平臺是一個自動化系統，依靠算法進行資源的分配與調節，而不同市場主體在平臺上的關係是共生共存、共同發展，不再是彼此競爭的零和關係。平臺連接了用戶、企業和政府機構，進一步推動了供給側改革，同時優化了需求與供給之間的精準匹配。而基於區塊鏈的平臺，更進一步促進了社會信用與信任的流動，降低了商業門檻與壁壘。
通過數字化轉型走向數字經濟，這是全球共同的可持續發展機遇。對於中國來說，則是經濟發展換道超車的歷史性機遇：信息化為中華民族帶來了千載難逢的機遇，必須敏銳抓住信息化發展的歷史機遇。《國家信息化發展戰略綱要》提出“加快建設數字中國”。《“十三五”國家信息化規劃》將“數字中國建設取得顯著成效”作為中國信息化發展的總目標。在數字中國在大戰略下，將迎來數字商業的重大機遇。（文/寧川）
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