瑞幸咖啡品牌形象裡的那隻小鹿，或許就註定它從出生就被賦予“逐鹿中原”的使命，這使命其實是一種顛覆。
但凡顛覆，就一定會備受爭議，這是顛覆者的宿命。
所以，我們看到從瑞幸誕生第一天起至今雖然才僅僅1年半時間，圍繞它的爭議就從沒斷過。碰瓷營銷、過度補貼、燒錢鉅虧等等不一而足，而這幾天媒體又給瑞幸加了一條——“流血上市”。
媒體和吃瓜群眾總是喜歡用不費腦子的方式去理解一切新事物，其中，類比就是一種非常偷懶的偽思考方式。
就比如，有媒體寫互聯網咖啡瑞幸就總喜歡用共享單車ofo的例子來做類比，然後得出所謂的結論。
其實，這大多是一種選擇性類比，其實中國互聯網這20年來，虧損上市的比比皆是，而且是佔大比例，所以，這種類比論證的方式毫無意義。
畢竟，每家公司都是個不同的個案，誰也代表不了誰。
就比如，如今，ofo雖然一蹶不振，瑞幸卻接連曝出好消息：瑞幸宣佈完成1.5億美元的B＋輪融資，估值29億美元；瑞幸向美國納斯達克提交了IPO申請，股票代碼LK，計劃融資至多1億美元。
其中，在最新一輪融資裡，最搶眼的是星巴克的最大主動投資者貝萊德（BlackRock）作為領投投資財團所管理的私募基金，居然投資瑞幸1.25億美元。自此，貝萊德在中國咖啡市場腳踩兩隻船。
按照一般吃瓜群眾的邏輯，瑞幸目前是星巴克在中國20年以來，遭遇到的最棘手、最有挑戰的競爭對手，星巴克的投資人貝萊德本應遊說美國的資本圈不投資瑞幸，甚至給瑞幸融資和IPO製造麻煩。
然而，令人意外的是，貝萊德就像瑞幸這個顛覆者一樣，不按常理出牌，領投了星巴克的對手瑞幸。
貝萊德是哪根筋搭錯了嗎？顯然不是，資本都是冷血和理性的，他們眼裡看到的絕不僅僅是16.2億元的年虧損額度，而是更多具備長遠想象力的數字。
如果我們翻開瑞幸遞交的招股說明書，仔細閱讀，就會發現，成立僅1年半的瑞幸，數據真的相當驚豔，這才是最終俘獲星巴克最大主動投資者貝萊德的真正原因。
第一，截至 2019 年 3 月 31 日，瑞幸僅僅用了 18 個月就在全國40 個城市開出 2370 家門店，而星巴克進入中國20年來，才開出3521家門店，相比之下，瑞幸的閃電速度真是無出其右者。
瑞幸的計劃是2019年計劃在全國開出2500家新門店,門店總數超過4500家，一舉超越星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。
兵貴神速，商戰亦然。尤其對於一個後入者，要顛覆星巴克，如果用溫和的手段去慢慢開店，養店，根本無法真正傷及對手。唯有快，就像二戰時期的閃電戰，敵人根本反應不過來。等敵人真正覺醒，它已經成了氣候。所以，當星巴克在壓力下選擇與阿里巴巴結盟外賣咖啡之後，也沒有阻擊住瑞幸的進攻和蠶食。
這樣的速度，放眼全球，也找不出第二家。
第二，瑞幸財務數據顯示，2019年Q1收入為4.8億元人民幣，而2018年Q1收入為1300萬元，同比增長35.8倍。
2018年全年收入8.4億元，今年1個季度的收入就比去年全年的一半還多。照這樣的速度增長，瑞幸的想象空間很大。
要知道，中國目前人均年咖啡消費只有不到10杯，遠低於美國的350杯，日本的 200 杯，韓國人均 140 杯。另外一組數據顯示，目前我國咖啡豆消費量年均增長速度為全球增速的10多倍，預計到2025年，中國咖啡消費市場將達到1萬億元。
從咖啡消費量的比例構成看，中國速溶咖啡佔據84%的市場份額，現磨咖啡僅佔16%。全球範圍內，現磨咖啡在咖啡總消費量中的佔比則超過了87%。
這樣的差距和增速，其實正是中國咖啡市場的巨大潛力所在。
所以，瑞幸去年剛一出道就宣佈砸10億元人民幣來教育市場，除了請湯唯、張震代言之外，還推出首杯免費、買五送五、買二贈一等充值優惠補貼活動，以進一步激發市場消費潛力。
不得不承認，很多中國人都是看到瑞幸這樣的優惠價格，才嘗試新品牌，然後發現，在星巴克之外，另有一片新的空間，然後就路轉粉，消費頻次比在星巴克還要高頻。
第三，截止3月底，瑞幸累計交易客戶超過 1680 萬人次，2018年銷售咖啡及其它產品合計9000萬杯。消費者願意用真金白銀去消費瑞幸這個新品牌，證明瑞幸的品牌號召力已經形成。
而且，值得一提的是，2018 年的客戶回購率超過 54%，也就是說有超過一半消費者喝過一次後，就喜歡上了瑞幸，願意再次消費，成為忠實高粘用戶。這在某種程度上證明了瑞幸咖啡的產品品質，對其用戶是有很強的吸引力。
以前，中國的咖啡消費者都以喝星巴克為榮，經常出現端著星巴克杯子曬朋友圈的情形。但星巴克口味偏苦，由於先入為主，很多消費者以為咖啡都是這樣苦苦的味道，即使不習慣，也沒有別的選擇，因為很多本土咖啡館也模仿星巴克做出這樣偏苦的咖啡。
其實，中國人喝咖啡的歷史很短，而且普及率還太低，並沒有形成穩固的口味。而真正適合中國人口味的咖啡，瑞幸給出了新的選擇。
第四，截止2019年3月31日，瑞幸咖啡獲客成本為16.9元，而去年同期為103.5元。促銷費用為6.9元，去年同期為15.8元。
在流量費用高企，獲客成本動輒就過百的互聯網行業，瑞幸16.9元的獲客成本簡直令無數同行豔羨。這說明瑞幸的營銷效率非常之高，轉化效果遠超同行業。
第五，無限場景的新零售。瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞曾經提出“無限場景”的新零售戰略。如今我們可以看到，瑞幸覆蓋線上線下，盡一切可能創造消費場景觸達消費者。
除了在線上下單，叫咖啡外賣之外，瑞幸已經在全國覆蓋了商業區、居民區、寫字樓、大學校園、加油站、移動運營商門店、健身房、高鐵站、機場等場所，在北京、上海等核心城市,瑞幸咖啡甚至實現了500米範圍內100%覆蓋,顧客步行5分鐘就能到達。
值得一提的是，瑞幸的招股說明書還披露，91.3%的瑞幸門店為自取門店，一方面說明消費者養成了去門店自提的習慣，另一方面也說明瑞幸外送成本在不斷降低。
目前，瑞幸的外賣訂單佔比已經從2018年第一季度的61.7%下降到了2019年第一季度的27.7%。所以，外送導致瑞幸虧損的擔憂可以不攻自破了。
令社長感受最深的是，瑞幸非常擅長延展“無限空間”。除了以上的固定場景外，瑞幸還會時刻關注諸如世界盃、馬拉松、車展、烏鎮互聯網大會等國內外重要活動，並出現在現場。瑞幸還會深度結合網紅故宮、熱門影視劇等文化娛樂IP去觸達消費者，營造一種無處不在的氛圍。一個宗旨：哪裡熱，哪裡有眼球，哪裡就有“小藍杯”。
這正是新零售重構人貨場的要義所在，從人找貨到貨找人，無處不在，無時不在，消費更容易被滿足，且體驗更好。
此外，瑞幸在選址、開店、原料採購、咖啡製作、流程管理、配送、營銷裂變等各個環節，都融入了大數據的支持，這也是新零售區別於傳統零售的重要技術籌碼。
第六，咖啡只是敲門磚，瑞幸品類不斷擴張，平臺價值更有想象空間。
除了最初的咖啡，瑞幸從去年8月份又推出了三明治、司康、麥芬蛋糕、捲餅等輕食品類，甚至還上線了鮮榨果汁。今年初又上線了BOSS午餐、沙拉，以及堅果、餅乾、巧克力等小食品，最近又上線了“小鹿茶”等茶飲。
可見，瑞幸不是一味做咖啡，而是圍繞著咖啡，不斷滿足消費者多元化、多口味的需求，形成平臺效應。而且，通過品類的擴張，也顯著提升了利潤空間。
看完以上六點，我們就會發現，事實上，在高效營銷和品牌、產品以及場景效應共同拉動下，瑞幸的成本逐漸降低，規模經濟效應已經形成，用戶和收入增速不斷加快，虧損也將不斷收窄，“飛輪效應”終將發揮威力，驅動著瑞幸走出一條令世界驚豔的顛覆之路。
貝萊德也正是看好以上瑞幸的各種潛力，希望藉助瑞幸來分享中國未來咖啡市場爆發的紅利，同時對沖瑞幸對星巴克的顛覆風險，防患於未然。
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