作者丨Eastland
美東時間4月22日早8點，瑞幸咖啡向美國SEC正式提交了招股文件F-1表格。承銷商為瑞信、摩根士丹利、中金公司和海通國際等機構。融資額度沒有正式披露，據騰訊科技援引“知情人士”透露的消息，融資額為5億~8億美元。
4月18日，管理著6萬億美元資產的貝萊德（BlackRock Inc.）領投瑞幸咖啡1.5億美元B+輪融資。貝萊德透過多家子基金合共持有星巴克8180萬股，佔比6.58%，為星巴克最大主動投資者及第二大基金管理公司股東。
最新消息，食品巨頭路易達孚（世界第三及法國第一糧食進出口商）將投資5000萬美元認購瑞幸咖啡發行的A類普通股。招股書披露，路易達孚與瑞幸咖啡達成協議，將成立一家合資企業，在中國建設和運營一家咖啡烘焙工廠。
2018年就做兩件事
2018年瑞幸咖啡做了兩件事：開店和拉新。
1）開店
2018年2月，瑞幸咖啡宣佈5月底門店數要達到500間。2月28日《北京商報》發表《百天要開500家店，瑞幸咖啡底氣何在》，借“業內人士”之口斷言“結合人力、選址等因素，基本沒有可行性”。
2018年Q1，瑞幸咖啡開出281間新店，Q2開出334間新店。截至6月底，門店總數達到624間。2018全年開出開出2064間新店。#“業內人士”不知作何感想#
2019年Q1，瑞幸咖啡只開出297間新店，有媒體“發現新大陸”說什麼“瑞幸在2019年整體的開店速度開始放緩”。#把春節當新大陸，令人著急#
讓過春節，瑞幸咖啡開店速度會大幅提升，以實現2019年新開2500間的目標。
招股文件披露了各季門店開辦費，截至2019年3月31日總支出1.26億，平均每間60.8萬元。但不是誰隨便什麼人拿1.2億就能開2000間店，這一點“業內人士”說得非常正確。
2）拉新
2018年Q1“冷啟動”，獲客成本高達103.5元，其中贈飲成本15.8元/人，其它成本87.7元/人（品牌廣告、效果廣告、APP推廣、線下活動等）。
Q2、Q3獲客成本分別降至54.7元/人和51.6元/人。進入2019年，獲客成本進一步降至16.9元/人，其中贈飲成本6.9元/人。
拼多多被部分人讚美的特長是獲客成本低，但將2018年Q4超過60億的市場費用除3300萬新增用戶，人均成本182元。即便50%的市場費用補貼舊用戶，新增用戶成本仍然高達91元/人。
京東2018年Q3市場費用41.3億，結果活躍用戶下降860萬；Q4將市場提高到63.5億，活躍用戶總算增加了100萬。換言之，2018年H2京東支出104.8億市場費用，用戶數還減少760萬！
可見：獲客很難、用戶“精貴”。
品牌知名度提高（除了自己花錢宣傳，瑞幸咖啡沒少免費上百度熱搜）、獲客成本巨幅降低的原因是線下門店越來越多。
互聯網空間無限大，用戶主動光顧你這“一畝三分地”的概率很小。除了BAT等巨頭都高度依賴外購流量。
線下則是另一番景象：對個人而言日常活動的空間極為有限，瑞幸咖啡門店就是活廣告，每天不可避免地看到幾次，一抬腳就可以進去……門店是宣言書、門店是宣傳隊、門店是播種機。門店越多吸引的新用戶就越多、成本就越低。
2018年瑞幸咖啡虧了16億，但不提2064間新店、1676萬新用戶，就是“耍流氓”。
假如一個小夥到北京1年就掙到100萬（還是稅後），花20萬、攢80萬。在家人的幫助下首付200萬買了房，房貸本息合計300萬。
稅後年薪百萬、北漂一年就買了房，優秀不？但按“流氓算法”：小夥一年掙100萬、花200萬，還欠下300萬鉅債。#這兩天好象有人在討論媒體底線？#
咖啡新零售有利可圖否？
回答上述問題很簡單，就是看未來毛利潤在哪裡。
偽共享單車運營平臺，把車往大街上“一丟”就有用戶掃碼、註冊、交押金，“走運”的那段時間每“丟”一輛價值200元的單車就能收5份押金，至少495元。獲客成本居然是負的，不僅沒有現金淨流出，反而可以“賺”幾百元押金。
用戶每騎一次只付0.5元~1元，運營方維護、調度成本超過2元，根本沒有毛利潤。
沒毛利潤獲客有毛用？
1）感謝星巴克
中國本土咖啡新零售賽道上的選手都要感謝星巴克，後者把每杯現磨咖啡的售價提高到30元一線，為後來者留下巨大空間。
星巴克對同行真是厚道，如果採取類似滴滴的做法，咖啡連鎖行業將“寸草不生”。
星巴克30元/杯，瑞幸咖啡賣到15元就可賺到得盆滿缽滿。瑞幸咖啡虧這麼多一是因為開新店、拉新人付出大，二是因為“價格不到位”。
2018年，瑞幸咖啡分別賣出7150萬杯飲品及1818萬份輕食；銷售收入分別為6.5億和1.36億；飲品、輕食單價分別為9.1元和7.5元。
飲品售價最高的是2018年Q3，均價達到10.3元/杯。與星巴克相比有很大上升空間。
假如瑞幸咖啡飲品平均標價20元/杯，通過補貼、反券等形式讓用戶掏15元~18元就能喝上一杯，業績將大幅改善，而價格與星巴克相比仍有10塊錢的優勢。滴滴每單補貼也就這麼多，能省10塊每天就有上千萬人坐。
有人問：“瑞幸咖啡不補貼了，還有多少用戶會喝？”
在可預見的未來，不論是否補貼或者補貼多少，瑞幸咖啡一定要保持對星巴克的價格優勢。
首先因為瑞幸咖啡的運營模式、成本結構使其能夠以比星巴克低很多的價格銷售產品並獲得盈利；
其次，對市值900多億美元的星巴克來說，瑞幸咖啡是挑戰者。挑戰者就要有挑戰者的樣子，賣得比星巴克還貴，“小富即安”、“見好就收”算什麼挑戰者？
價格比星巴克便宜10塊錢，喝了幾年習已經慣了瑞幸的口味，沒有理由不繼續喝。
2）星巴克不好過，瑞幸更慘
咖啡連鎖店的毛利潤公式是：營收－原材料成本－門店運營成本。
星巴克的日子並不好過。
2012年自營店運營及原料成本分別為39億美元和58億美元，合計佔自營門店收入的92%。
通過優化供應鏈和漲價，星巴克自營門效益才有小幅改善。2018年門店運營及原料成本合計佔自營店收入88%。與2012年相比，6年時間只壓下4個百分點。
儘管星巴克“很貴”，但自營店毛利潤率不算高，而瑞幸咖啡還處於“賠本賺吆喝”的階段。
2018年，瑞幸門店營收7.85億（即總營收減“其它收入”），原料採購和門店運營成本分別為5.32億和5.76億，合計佔門店營收的141%。
2019年Q1，這個比例降至125%。
下面分別計論降低原料採購成本佔比和門店成本佔比的可行性。
3）瑞幸咖啡的提價空間
2018年，瑞幸營收8.41億，其中門店銷售收入7.85億。銷售成本（主要是食材、包材等原材料）5.32億，佔門店收入的67.8%。
2019年Q1，瑞幸材料成本佔營收的比例較上季度下降了5個百分點。主要原因是每杯飲品較Q3上漲了0.6元，漲幅為7%。
2018年Q4，星巴克售價至少比瑞幸高一倍（星巴克沒公佈中國市場詳細數據，瑞幸為9.2元/杯），而星巴克原輔材料成本佔自營業務收入的51%，比瑞幸低11個百分點。
假如2018年Q4，瑞幸咖啡加銷售均價能達到13.8元/杯（即比實際售價高50%），原材料佔營收的比值可降至45%，比星巴克低6個百分點。
星巴克在中國把“天花板”裝在“30元這個高度”，本土品牌賣15元合乎情理，完全可以做到。
4）降門店成本佔比潛力大
2018年，瑞幸門店運營成本5.76億元，佔門店銷售收入的73.3%。而星巴克門店運營成本佔自營店收入的比例穩定在37%一線。
星巴克以提供“第三空間”為賣點，門店面積大、裝修/裝潢檔次高，外資企管理成本、人力成本哪項都不會比瑞幸低，為什麼門店運營成本比瑞幸咖啡低這麼多？
瑞幸門店成本佔銷售收入比例過高的原因並不難找，一是售價低（這點已經討論過），二是不飽和。
這正是瑞幸努力的方向。假如2018年Q4，瑞幸銷售均價提高50%，門店利用率提高1倍，則門店運營成本佔門店銷售收入的比例可降到21%，比星巴克低15個百分點。
開店、發展新用戶優先並在保持對星巴克價格優勢的前提下適當提價，是瑞幸咖啡未來兩三年的主要經營目標。
如能實現這兩個目標：零售價提高50%，門店利用率提高100%，瑞幸咖啡毛利潤率將會比星巴克高20個百分點。
截至2018年末，瑞幸咖啡淨流動資本NWC（流動資產減流動負債）為16.48億，股權融資、債權融資渠道通暢。租賃是僅次於銀行貸款的主流融資方式，在美國的滲透率超過30%。至於連鎖超市、酒店，如果沒有什麼設備是租的，CFO肯定要下崗。瑞辛租賃咖啡機、POS也被當做“新大陸”，說明中國媒體人財經素養之低。
關於瑞幸咖啡的兩個彩蛋
1）啟蒙者紅利
當年中國打算“用市場換技術”，日美汽車巨頭不感興趣，德國BBA更是看不上，只有大眾率先在中國投資辦廠、輸出技術。大眾教育了幾代中國用戶，令“德系車才是好車”的理念深入人心。靠著從中國獲得的“啟蒙者紅利”大眾成功躋身全球一線品牌。
星巴克是中國咖啡市場的啟蒙者，讓“祖宗十八代沒喝過咖啡的中國人”知道那種“苦湯”能喝、可以提神，還能喝出X格，喝出優越感。
如果再給星巴克十年、二十年，中國用戶或許會象迷信德國“神車”一樣迷信星巴克。只要味道與星巴克有差異就是難喝、沒提供“第三空間”就不能搞咖啡連鎖。
瑞幸等本土品牌的崛起，讓星巴克無法獨享“啟蒙者紅利”，大家一起培育市場。告訴用戶咖啡可以有多種口味，可以像美國人一樣泡在咖啡館，也可以像意大利人那樣在櫃檯前站著喝一杯就走，還可以送外賣。
貝萊德投資當日，虎嗅發文稱“同時下注星巴克和瑞幸咖啡是投賽道”。
投賽道本身就是一種對沖，不論哪位選手“撞線”自己都是贏家。
但貝萊德持有星巴克股份的市值高達61億美元，在瑞幸咖啡的投資不超過1.5億美元，差一個半數量級怎麼對沖？所以，貝萊德會在適當時機加碼瑞幸咖啡。
“莫欺少年窮”，更不要求全責備、輕看啟蒙者。BAT之所以有今天也都是因為當年在相關領域做了啟蒙者，路是他們趟出來的、服務標準是他們制定的，淘寶、百度、QQ都成了動詞。
2）管理能力溢出
如果說BAT對外投資是流量、用戶及資本的溢出，神州租車舊部創辦瑞幸咖啡則是管理能力的溢出。
投資人重視創業團隊的背景很有道理，優秀團隊是項目成功的必要條件。胡瑋煒此前只是一位記者，戴威是初出茅廬的學生，投資人違背了考察團隊的基本法則，在偽共享單車熱中扮演了不光彩的角色。
神州租車多年淫浸於重資產運營，在全國200多個城市設立上千直營/特許服務網點，運營管理10萬輛汽車，調度、保養、停車、加油、救援、違章處理、檢車、上保險、處理二手車、管理司機……可以肯定地說，管理10萬輛汽車的難度遠遠大於管理1000萬輛自行車。偽共享單車隨便停、不存在違章處理檢車等麻煩，至於丟車，摩拜、ofo哪個說得清自己丟了多少車，精確到十萬？
在神州租車打拼近十年的團隊，運營管理10萬輛汽車得心應手，但缺乏挑戰很容易失去激情。再說這批人不走，新生代無法上位。年輕人上升通道受阻，是“大企業病”的重要原因。
CEO錢治亞、CMO楊飛都是神州系“大將”，他們拉出一批骨幹做瑞幸，騰出職位由優秀年輕員工遞補，陸正耀老闆走出這步棋真是不簡單。
另外，楊飛曾因非法經營罪獲刑1年半，前段時間被有心人當“新大陸”炒作了一番（其實上網一查就知端的）。為儘量減少對瑞幸上市的影響，招股文件中沒有出現CMO楊飛的名字。
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