中國快遞江湖格局正在改寫。
2018年，中通繼續領跑“通達系”，藉助拼多多等電商下沉的紅利，連續三年業務量行業第一，調整後的淨利潤達到42.01億元，甚至直逼順豐。
這是中通有望逆襲順豐的信號。
但是，“通達系”又過度依賴電商，甚至“已經淪為阿里的大腿”。電商之後，它們新的增長點是什麼？
行業老大哥順豐已不滿足6000億的2C快遞蛋糕，通過併購DHL中國供應鏈業務，正在切入5萬億的2B市場，志在成為“中國的UPS”。
轉型代價是高昂的，順豐2018年的淨利潤出現自上市以來的首次負增長，難以匹配投資者的耐心。
2019年，誰先刺破混沌？
劃重點：
1、中通2018全年完成包裹量逾85億件，連續三年領跑“通達系”，高居行業第一，營業收入達到176億元，調整後的淨利潤達到42.01億元，淨利潤直逼行業龍頭順豐。
2、跨省班車的開通和派費制改革促成中通商業模式的逆襲，中通得以擴大自己的地盤，縮小了和申通、圓通等老對手的差距；正式接入淘寶推薦物流平臺後，全網業務量暴漲。
3、在削藩平叛中，為了平穩收編華南、華北和華中等大區的加盟商，中通掌門人賴梅松決定出讓自己20%的管理股，並且壓縮創始人股份，共計拿出45%的股份，不少人加盟商成為中通的股東或職業經理人。
4、在阿里入股申通之後，有聲音認為“通達系”正逐漸淪為阿里的“四肢”，未來不得不聽命於擁有海量數據和倉配網絡的“大腦”菜鳥，成為價值鏈條上末端的角色。電商這波紅利結束後，“通達系”未來何往？
在快遞行業的近身肉搏戰中，中通不僅繼續領跑通達系，而且淨利潤直逼行業老大順豐。
2019年3月13日，中通快遞發佈2018財報，全年完成包裹量逾85億件，同比增長37.1%，連續三年超越“通達系”的老前輩申通、圓通，高居行業第一；中通快遞的營業收入達到176億元，調整後的淨利潤達到42.01億元，同比增長30.1%。
盈利能力上，中通正在緊追順豐。2018年，順豐控股（SZ.002352）營收雖然超過900億元，但是由於新業務投資大，用工成本增加，淨利潤出現自上市以來的首次負增長，下滑4.57%至45.56億元。
表面上看，中通的盈利能力距離順豐僅一步之遙，由於中通和順豐分別是在中美上市，兩家公司在經營模式、產品定位、業務結構上截然不同，一些財務指標無法進行直接對比。如衡量綜合實力，順豐仍是無可爭議的行業龍頭。
中通之所以能逆襲上位，其中有資本的支持，以及和阿里深度捆綁，同樣也有自身商業模式上的改革。
中通最早在行業中推出跨省班車，建立幹線網絡，並且通過派費制度改革實現快速擴張。在“削藩”的過程中，中通通過出讓總部股權的方式實現對轉運中心的平穩接管。
中通的壯大無疑是電商行業發展和變遷的一個縮影，但中通的天花板，也是“通達系”的天花板。
雙管齊下，中通逆襲
中通業績逆襲之故事，還要從創業早年的商業模式創新說起。
2002年5月8日，浙江桐廬人賴梅松和幾位老鄉共同出資50萬在上海成立中通快遞。此時，桐廬人已經佔據民營快遞行業的半壁江山，申通、圓通、韻達三家公司的創始人都出自桐廬縣，人們習慣將這四家企業統稱為“桐廬幫”或“通達系”。
當時民營快遞公司還沒有獲得合法身份，發件量普遍比較少，中通成立當天只收到57票件。挺過最初三年的虧損期之後，2005年，中通在長三角地區逐漸站穩腳跟，但是業務量還是不到申通的十分之一，於是賴梅松提出了一個大膽的想法：開通跨省班車。
中通當時在華北、華東和華南三大區域雖都已開通班車，但是互不相通，長線運輸主要是依靠鐵路和航空，而鐵路受限多，空運成本高，跨省班車尚無先例。
為了說服其他人，賴梅松算了一筆賬，開通省際班車之後，白天在上海收件，晚上發車，第二天上午就能到北京或者是廣州的轉運中心，下午就能送到客戶的手裡，跟空運相比時效性相差無幾，成本卻可以大幅下降，華東區域內的運費成本可以降到3元/公斤，華東到華南、華北的成本可以控制在8-10元/公斤。
長途班車開通之後，中通實現了大區之間的連通，幹線網絡初具雛形，業務量節節攀升。2004年，中通全網的日業務量不足1萬票，2006年日均業務量已經突破4萬件，年業務量達到1900萬票。
“最早快遞公司是沒有開通跨省班車的，北京到河北，北京到廣州的班車，中通都是第一個跑起來的。”一位於2005年加入中通的華北地區加盟商對騰訊《稜鏡》確認。
長途班車讓中通嚐到了網絡效應的甜頭。隨著網購逐漸興起，淘寶成為快遞公司的業務增長點，原有的派費制度成為一個讓人頭疼的問題。
在過去的加盟制之下，一線的網點負責前端的攬件，每做一單向總部交1元左右的面單費和轉運費，但是不需要為快件最後一公里的運輸支付任何費用。比如從上海寄往杭州的件，上海網點不需要支付派送費用，而杭州必須按時送達，違者將會被總部罰款。
無償派費機制在行業發展初期激發了一線加盟網點攬件的積極性，但是電商的發展無形中又放大了區域之間的經濟不平衡。整體而言，中國東部地區人口稠密，製造業發達，出貨量大；中西部地區消費量大，但攬件少，而且地廣人稀，網點分散，無償派送機制挫傷了一些地區加盟商的積極性。
當蛋糕越做越大，網絡之間的利益分配愈發不公平，而利益分配直接決定著加盟制快遞企業網絡的穩定性，甚至是生死。2007年，中通召開成立五週年大會時，賴梅松提出“有償派費”機制，試圖打破這種不公平的分配機制，遭到包括北京在內一些地區加盟商的抗議。
“大家想掙錢只能靠攬件，你送得再多都沒有用，你送一千件也沒有人會給你一分錢，雖然明知道是白乾，但是必須這麼做。”上述加盟商對《稜鏡》表示。
2007年秋天，賴梅松走訪了一些中西部和東北地區的加盟商，發現一些網點因為派件過多，攬件過少，不得不虧本經營，於是他更堅定了改革已經過時的派費制度。2008年，他將全網劃分為ABCD四個等級，等級不同派費標準不同，原則上越是偏遠的地區派費越高，以支持欠發達地區的發展，這些措施不僅提高了網絡末端派送的服務質量，同時也提升了投資積極性。
“公司通過調節派費機制，平衡了網點之間的利益，也鼓勵大家開通了更多的城市，從省會級城市到地級市再到縣級市，以前覆蓋一個地區可能需要兩三年，但派費改革之後，可能一年，甚至半年就可以了。”上述加盟商對《稜鏡》表示。
跨省班車的開通和派費制改革雙管齊下，讓中通得以擴大自己的地盤，縮小了和申通、圓通等老對手的差距。
當時，在東部沿海發達地區，各家快遞企業快遞網絡建設的都比較完善，中通作為後來者，資金少，競爭壓力大。在中西部地區，快遞公司網絡建設一般，沒有一家企業有絕對的優勢，中通的派費制度改革讓其在中西部地區打開了局面，鞏固了自己的一席之地。
2008 年3月6日，中通正式接入淘寶推薦物流平臺，賴梅松後來回憶，上線第一天公司全網業務量比前一天直接翻番。
出讓股權，和平削藩
中通轉運中心加盟改直營在“通達系”中最為平穩，這為該公司業績逆襲奠定了業務架構和公司治理上的基礎。
加盟承包制早年讓“桐廬幫”找到了快速擴張的法門。然而，總部和網點之間只是組成了一個鬆散的聯邦，雙方之間只有交易關係，沒有股權關係，各網點自主經營、自負盈虧。
隨著業務量不斷激增，加盟制企業管理鬆散的問題暴露無遺，網絡的穩定性受到影響，平衡各方的利益變得愈發困難，有些加盟商為了維護自身的利益違背共同的遊戲規則，導致行業亂象叢生，比如收費標準不統一，誤件、損件、盜件、甚至是以扣件的方式向總部敲詐的現象時有發生。
對快遞公司而言，將轉運中心直營化有利於總部就近管理區域內的加盟網點。
一場轟轟烈烈的收直營削藩行動勢在必行。賴梅松同樣想增強對轉運中心的控制力，又想竭力避免某些加盟商遭順豐強制收編後，“揚言刺殺順豐王衛”的那種敵我關係。
2010年，為了平穩收編華南、華北和華中等大區的加盟商，賴梅松決定出讓自己20%的管理股，並且壓縮創始人的股份，共計拿出45%的股份。
當時北京和廣東中通是整個網絡中最有實力的加盟商。2010年底，賴梅松跟廣東的吳傳龍進行談判，雙方同意廣東中通以14.5%的股份入股總部，吳傳龍退出。這時，湖北、四川、江西、陝西、長春、瀋陽、天津等地的分公司都已經併入總部，不少人從加盟商搖身一變成為中通的股東或者是職業經理人。
北京分公司的大股東之一陳加海對北京中通估價1億元，這在當時是一個天文數字，賴梅松和其他兩位股東答應了他，以3500萬元的價格買下陳加海的股份。2011年秋天，北京中通成功併入總部。
業內不少人對於中通的評價就是一個字“穩”，中通快遞副總裁金任群認為中通之所以能夠後來者居上，一方面是由於加盟制的組織優勢，能夠充分調動人員的積極性，另一方面是利益分配機制。
“投資都是希望有回報的，如果你掠奪他們的資產，會讓潛在的投資者望而卻步，所以我們的同行是犯了這種錯誤，給了我們機會。中通在利益分配問題上一直做的比較好，這種退出機制讓更多的資金願意進入中通，幫助公司成長。”金任群對騰訊《稜鏡》表示。
2013年，中通還不是“通達系”的老大，卻吸引了機構投資者的目光，紅杉資本通過購買老股的方式入股中通。2018年5月，阿里攜手菜鳥對中通進行戰略投資，以13.8億美元收購中通約10%的股權。此外，華平投資和歌斐資本也是中通的股東。
收編南北兩大區域加盟商之後，中通繼續加大對轉運中心的投入力度，從而增強自身的成本管控能力。根據方正證券的統計，2014年中通以現金加股權總計23.8億元收購8家加盟商，又於2015年以現金加股票總計128.1億元收購16家加盟商。
從“四通一達”公司控股股東持股比例來看，由於股權結構差異，在美國上市的百世匯通和中通控股股東持股比例較低，其中，中通創始人賴梅松持股比例約為29.7%，順豐以及通達系其他企業控股股東持股均超過50%。
依賴電商，淪為大腿
“桐廬幫”把自己的未來都賭在電商行業上。
從2007年申通和淘寶合作推出物流推薦系統以來，“桐廬幫”一直就沐浴在電商的和風細雨中，業務量從日均幾萬票飆升至現在的日均上千萬票。
電商是他們的命根子，其他業務的佔比幾乎可以忽略不計。以中通為例，去年運送的85億件包裹中，電商佔比達到85%，散件、商務件加上微商佔比約10%，電商下沉代表者拼多多崛起後，為中通貢獻了約兩成的業務量，阿里系的佔比從七成下降至六成。
這種“以量取勝”的經營模式對快遞企業而言並非長久之計。
2018年，中通的快遞業務量同比增長37%，2019年即便是增速減半，中通包裹量將會突破100億件，這意味著如果公司的單票成本上下波動一分錢，公司的淨利潤將會跟著波動一億元。
根據方正證券的估算，假設單票收入每下浮0.1元，中通、圓通、韻達、百世、申通的毛利潤分別減少3.72億元、2.81億元、3.00億元、2.23億元、2.05億元。在單票快件平均價格繼續下行、用工成本不斷上漲的背景下，激烈的市場競爭無疑將考驗著這些公司的成本控制能力。行業內一旦發生大規模的價格戰，上述企業的利潤都會受到明顯影響。
上述中通加盟商對騰訊《稜鏡》表示，價格戰還在打，今年可能會更激烈一些。
“對我們加盟商來說，十年前送一票快遞至少能賺幾塊錢，這兩年只有3毛錢、5毛錢。有時候在跟客戶談合作的時候，可能就因為每票貴了一毛錢而不得不選擇放棄這個客戶，華南和華東一些城市的加盟商單票利潤已經跌破了1毛錢，甚至只有5分錢。”上述加盟商表示。
加盟制快遞企業的收入主要分為三塊：面單費、中轉費以及派送費。目前，電子面單在行業中的普及率已經超過80%，這方面的降本空間已經十分有限，除此之外，“通達系”可以通過提高轉運中心的自動化水平，提升分揀效率，以及提高幹線的產能利用率，前提是業務量必須不斷增長才能攤薄單票的平均成本。
“加盟制快遞企業講究‘勢’，業務增長快，大家都賺錢的時候，什麼都好說，一旦增速下滑，網絡就會變得不夠穩定，公司的收入和利潤都會出現波動。大家心裡也都會問自己一個問題，阿里和拼多多這波結束之後，下一個穩定的增長點在哪裡？”一位快遞行業高管對騰訊《稜鏡》表示。
除快遞市場之外，“通達系”都進入了快運市場，試圖分食這塊價值過萬億元的蛋糕，他們的起步時間也都比較晚，2016年中通快運品牌上線並在2018年獲得紅杉資本和雲峰基金的投資，申通和韻達都是2017年才進軍快運市場，目前這塊業務對上述公司營收的貢獻都比較小。
從2016年開始，圓通、申通紛紛借殼上市，目前“三通一達”加上順豐、德邦以及百世匯通都已經成功登陸資本市場，融資渠道得以拓寬的同時，也給了股東退出套現的機會。
一位長期關注快遞行業的投資者認為，“桐廬幫”的未來不僅在於未來降本增效的空間，還取決於公司股東的信心。
“隨著股東解禁期陸續到期，這些公司的原始股東是會選擇套現，還是繼續追加投資，這些都還不好說。經濟好的時候，加盟制就不是一個問題，經濟一回落，就必須通過利益捆綁，這時候股東的信心很重要。”上述投資者對騰訊《稜鏡》表示。
2019年3月，繼百世匯通、圓通和中通之後，阿里巴巴又斥資46.6億元入股申通快遞，有消息人士告訴騰訊《稜鏡》，原本順豐有意投資申通，從而彌補自身在中低端市場的不足，但“最後還是被阿里截胡”。
在阿里入股申通之後，有聲音認為“通達系”正逐漸淪為阿里的“四肢”，未來不得不聽命於擁有海量數據和倉配網絡的“大腦”菜鳥，成為價值鏈條上最末端的角色。
這個問題暫時沒有明確的答案，一位通達系企業的副總裁告訴騰訊《稜鏡》，雖然他們平時在和菜鳥的接觸過程中覺得對方比較強勢，“從目前來看，雙方是各取所需，誰都離不開對方”。
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