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《重新理解創業》的作者周航認為，成功其實沒什麼好學習的，因為成功者所具備的天時、地利、人和，這一切都難以複製。學習失敗才是真正有意義的事情。但是，我們到底為什麼要學習失敗，怎麼學習失敗，從中學習什麼？
01重新理解戰略
1、概念先行還是問題驅動
在思考啟動一件事情的時候，最好是問題驅動，而不是概念先行。從問題出發可以幫助創業者明確創業中的關鍵問題，還可以對這個問題有真實的關切和體驗，也就是我們常說的不忘初心。
2、甄別需求的真偽
既然創業的出發點是解決問題、解決需求，那麼接下來的問題就是如何去甄別需求，即這個需求是一個真需求還是個偽需求？
第一個標準是強烈，就是用戶願不願意為這個需求付費，願意付多少錢。
第二個標準是普遍，就是有足夠多的人存在這方面的需求。
互聯網產品與傳統服務的最大區別就是它可以打破層級、跨越地域限制地去滿足更多人的需求，這是互聯網的本質價值。
第三個標準是頻繁，一個高頻的需求，將會非常夢幻。
若同時達到這三個標準，那這個生意必然會是超級紅海，你必須要面對非常激烈的競爭。
3、完美的宏大和簡陋的快捷
今天的創業者應該徹底放棄一個思想——戰略的規劃。不用一開始就想著把事情做成一個很宏大的系統。如果一件事情複雜到只有極少數的人才能完成，就說明這件事情的可複製性和執行力都極差。
一個好戰略，一定是好理解且容易執行的戰略。這是區別好戰略和壞戰略的一個分水嶺。
4、戰略的維度
到底要如何找到一個好戰略，可以從以下幾個維度入手。
第一，忽略小數點以後的努力。
在一個新點子冒出來的時候，我們先要甄別一下，這是個什麼級別的思考。如果只是把事情從9分變成了9.5分，這就是花很大力氣去做小數點以後的事，沒什麼太大用處。
第二，學會做減法。
創業公司一個時期只能有一項關鍵任務，同時做10件任務，執行必然會大打折扣。所以我們要認清楚業務的本質，只有這樣才能確定公司在某個時期的關鍵任務是什麼。
第三，警惕平面拼圖型戰略。
平面拼圖就是拼模塊，不斷把核心能力複製出去。比如，如果一家公司不管是做團購、做外賣，還是做電影，都是用同一個方法論。這是平面拼圖型的戰略思維。
平面拼圖型的戰略背後，一定會在每個領域都面臨競爭。所以，你的能力是否足夠支撐你在每一個戰場對各自的強敵形成巨大的競爭力，這是個挑戰。很多成功的公司，在戰略上都很剋制，沒有做各種眼花繚亂的事情。
5、戰略思考要擺脫戰鬥模式
思考戰略的時候肯定會考慮到競爭問題，但在戰略思維上，一定要擺脫競爭的戰鬥模式。如果老是被短期的對手、市場的關注度來左右戰略，一定會跑偏，從而忽略了長期的用戶價值。
02重新理解競爭
1、先行者姿態
創業者在思考競爭的時候，最典型的一個錯誤就是戰略性地假設對手不行，這條路不行，那條路走不通，總之大家很容易看到對手的弱點。可是，別忘了你也是一個新手。看待競爭的時候，不要把自己看成一個先行者，更不要不屑於跟追隨者競爭。
2、成功帶來的認知侷限
過去你賴以成功的方法，很容易讓你形成一種思維定式。成功會帶來認知侷限，你必須要有直面競爭的心態。
3、競爭是生死問題
本質上，競爭問題是生死問題，利潤多少隻是得失問題。所以，在競爭面前不要算小賬，要算大賬。在生死問題面前，一時的得與失又算得了什麼？
4、真正的競爭來自另一個維度
在競爭的類型裡，最致命的一種來自外部。這時候你在明處，你的對手還暗藏在水下，你也不知道對方是誰，不知道什麼時候會冒出來。當你看見的時候，它可能已經成長為一個龐然大物了。
5、創新窒息
一個小的創新，在一個更大的創新面前就會窒息掉，因為兩者的成長速度完全不一樣。雖然你在發展，也變得越來越好，可用戶為何還是選擇了別人？“不是你不好，而是因為我愛上了別人。”
6、競爭是全方位的戰爭
直面競爭才是公司成長最好的辦法。在壓迫性的環境下，整個公司的成長會加速。所以，競爭是最好的壓力，最能鍛鍊和提升一個團隊的整體能力。
7、競爭的核心問題
競爭肯定要回歸本質，即明確你的業務本質是什麼。要分清楚，你的業務是技術驅動、產品驅動、運營驅動還是資源驅動、品牌驅動。只有認識清楚，你才能夠確定好一家公司在某個時期的關鍵任務是什麼。
03重新理解品牌
1、重新理解品牌
第一類是傳統的“佔領心智”，拼命打廣告，告訴市場你代表這個品類就可以了。
第二類是所謂的炫耀，即一定用大logo（商標）。企業希望通過這種方式傳遞一種聲音：“你用就代表你高端，跟別人不一樣。”
第三類也是正在興起的：只為滿足自己。品牌可以沒有logo，沒有標籤，但可能產品就是不錯，甚至非常好，所以並不以炫耀和展示給別人看為目的，只是讓你真切地感受到好用，消費起來也沒有壓力，性價比高。
第四類就是強調所謂的精神需求。這是層次最高的一類，可能針對自我實現的產品在未來會很快普及。
現實是，大多數產品都是同質的。在這種情況下，怎麼可能會有品牌？所以，我們需要重新去理解品牌，把它放在一個新的品牌時代去思考：未來的品牌朝著哪個方向去演化，我們又該如何去做。
2、迴歸原點做品牌
要想有品牌，第一步還得迴歸原點，迴歸產品本身，保證產品先有質。因為我們不可能脫離產品談品牌，但是產品得好到什麼程度呢？如果僅僅是比對手好一些，他75分，你做到82分，這也是沒用的。要想好到有辨識度，就必須做到最好。
如果做得不夠好，即便通過包裝或者功能定位上的差異，也不足以形成品牌，因為它沒有品牌的內核。
3、做品牌的兩個主張
第一，願景不是廣告中的slogan（標語）。用戶真的關心你的願景嗎？用戶可能不會花時間理解它，因為他們最關心的是從中能得到什麼。
第二，不說大話。我們需要讓用戶感受到一個品牌對他當下的價值，而不是你的未來是什麼樣、能做什麼。這個價值，可以是告知，也可以是感受。
4、口碑是最好的傳播
用戶的口碑是最好的傳播，只要產品足夠好，市場還是會越來越大。
除了好的標準外，還有一點：降低用戶預期。產生口碑最好的辦法是給用戶驚喜，即高於他的預期。
所以，如果服務本身不能百分之百得到保證，也許品牌不應該把這個信息告訴用戶。
5、用一以貫之的真誠去解決問題
建立品牌，還有一個很重要的點就是態度，也就是要做到真誠面對用戶。敢不敢堅持做那些看起來傻、表面吃虧的事情？這恰恰是一個公司、一家企業真不真誠的基本態度。
真誠還有一個需要面對的問題：不管什麼樣的企業，總會出現大大小小的問題。當你做得不好的時候，最好告訴用戶真相。最好的公關聲明就是敢於公開真相，敢於承擔責任。
04重新理解流量
1、產品本身決定了流量的關鍵問題
面對流量帶來的困境，我們究竟該怎麼辦？實際上，從產品的角度重新理解流量的關鍵問題，就能得到新的答案。
第一，產品特徵決定了流量的價值
判斷一個產品的流量是否有價值，可以先看以下幾個要素：一是用戶數，即DAU；二是時長，看用戶黏性；三是交易屬性。即流量價值=DAU×時長×交易係數
第二，產品需求的強弱決定了購買流量的成本
流量的購買成本不體現在流量的價格上，而體現在轉化率上：只有大眾、高頻、低價的產品才值得買流量。因為基礎流量的購買價格差不多，真正決定流量成本高低的不是購買價格，而是轉化率決定了獲客成本。
第三，產品核心功能決定了流量的二次分發
如果產品本身有一定的流量，對流量的二次分發一定要有這樣一種判斷，看它是否會影響到用戶體驗和平臺的核心功能。
2、後流量時代
如何在後流量時代運營流量呢？
第一，產品即流量。
企業要想經營流量，不如迴歸本質，先把產品做好。小米提出了靜銷力。這個靜銷力由產品自身直接決定，就是不用主動推廣某個產品，先看它的銷量如何。
第二，從流量回到品牌。
從單純運營流量，迴歸到品牌、內容甚至文化氣質上的打造，基於此建立新的品牌觀。
第三，從線上重回線下。
我們需要做的不是簡單地重回線下，而是開創一種線下的新業態，既能體現線下的體驗性價值，又能解決服務密度和及時性的問題。
05重新理解錢
1、究竟該什麼時候融資——在別人看好你的時候儘量多融資。
因為只有在那個節點上，所有人對你才是正向的期待，認為你將來一定會更好。融資，其實是一個生死問題。
2、究竟該融多少錢——不以估值論融資。
真正決定融資規模的是你的核心業務需求。融資，不僅是為了業務上的花銷，而且要考慮到最壞的局面，要預見面對競爭對手你需要多少錢。融資就應該為最壞的局面做準備，哪怕出讓一些股權也是可以的。
3、究竟該怎麼花錢——多融少花。
任何模式在沒有被驗證之前，花錢要很小心，最好不要花大錢。
4、究竟該如何看待估值——不要被它操控。
當風險明顯看多的時候，投資人都會有觀望心態。不出手，這是人家的本分；幫你，那是人家的情分。沒有誰應該投你，無論誰投你，你都應該感謝人家的信任。
06重新理解領導力
領導力首先是做自己。領導力有沒有模型。不管是一個公司還是一個人，都要找到適合的、跟自己的特質相匹配的事情，這樣領導力才有發揮的空間。不過不要擔心，不管你是什麼特質的人都可以獲得領導力，因為人人都有領導力。在獲得領導力的過程中，總結了三點：
1、勇敢地做自己。
2、去搭建你真正喜歡的團隊，因為你只能領導你喜歡的人。
3、去做與你的特質和領導力相匹配的事情。
07領導者的自我成長
1、學會示弱
示弱後，不僅讓更多新的知識進來，當你敞開心扉的時候，還會有更多人願意幫助你。
2、學會向別人求助
學會求助，也是很好的成長方法，“肌肉”練得更好、能力更強是一種成長，學會求助也是成長的一種表現。
3、避免怕輸的心態
特別是中年人，很大一個原因就是想贏怕輸，就是害怕失敗、不敢去試。其實這會阻礙你的成長。
08如何打造團隊
第一階段，要做的是“長心”
尋找與你志同道合的朋友合夥，搭建公司核心的文化與價值觀；有了合夥人之後，就開始搭建初創團隊，
第二階段，要做的是“搭骨架”
尋找對你和公司有信念的員工，確保公司有效運轉；等到公司發展壯大，需要招募“牛人”，
第三階段，要做的是“長肉”
進行團隊迭代，讓公司穩步發展。真是人才不要壓薪水，寧願少招。解決老人對新人的抗拒的一種方法是群面，老人參與新人的面試。
09重新理解企業成長
1、做好打持久戰的準備
首先要做的是保證活下來。面對這種“三無”狀態（無團隊、無資金、無成型的商業模式），解決辦法就是把事情儘量做小、做少，而不是做大。
2、最小化啟動
這個做小和做少，並不是說先賺點錢讓自己活下來，保證盈虧平衡，而是創造出足夠清晰的用戶價值。只要能做到這一點，就有機會活下來。
3、加速度比初速度更重要
持續進步的力量太驚人了，哪怕起點再低，天天進步，用不了多久就能超過別人。不怕起點低，它的勢能會越來越大，這就是加速度的力量。
4、沒有絕對的堅持
如果你看到了這條路的光亮，就繼續走下去。當你不確定方向的時候，最好先驗證你的設想。但是，任何事情在未經證實前最好不要大規模投入。無論如何，都要記住這點：錢是有限的，所以要特別謹慎地花錢。
5、基業長青
基業長青不是為了“長青”而去躲避風險，而是站在未來考慮現在。
10如何應對低谷
1、低谷時期常見的三種做法
第一，“冬眠論”，即企業裁員，減少投入。為了資金安全，儘快實現收支平衡，寧願把營收規模做得非常小，也要保持公司現金流為正，或者通過調控，讓燒錢流血的速度大幅下降 。
第二，因為“偉大”，所以“很慢”。企業覺得自己的目標很偉大，就會想當然地以為早期走得慢是必然的。
第三，出現瓶頸以後，想憑藉差異化的小眾產品繼續求存。出現瓶頸以後，儘管有盈利，但小眾產品的市場過小，公司的成長空間會非常有限 。
2、低谷時期的三條建議
首先，不要因為暫時的挫折和困難，就忘記了提高公司價值的根本使命。
其次，不要自我“催眠”，不要覺得自己做的事太偉大，也不要覺得做的事太多太難，就可以“慢”。
最後，必須要有勇氣選擇最大的市場，而不是做一個所謂“小而美”的產品偏安一隅。
11突破瓶頸
1、保持清醒的認識，不要全盤否定過去 。
公司處於瓶頸是一個正常狀態，所以不需要為此焦慮。也不要急於否定自己全部的過去，說過去哪兒做錯了，哪兒做得不對，其實並不是，可能就是時機不到。
2、戰略摸索期應如何調整。
在整個公司處於瓶頸和突破階段的時候，最怕的是內部進入相互否定的狀態。這對公司的戰鬥力是最大的破壞。
3、找到創業的初心
在戰略探索期，還要有一個堅定的信念。這個過程可能不是很順利，結果可能也不好，那麼這個支撐你走下去的最堅定的信念是什麼呢？就是回到原點，找到初心，即當初為什麼要做這件事？這件事情有沒有發生變化？
12重新理解未來
1、看到和看穿
核心的意義不是看到，是要看穿，也就是你對某一個新的趨勢，是不是有足夠深刻的思考和洞見。看穿決定了你到底該幹什麼以及該怎麼幹，將決定你能對這個行業本身的價值看得有多遠。
2、找到獨特的小切口
越是大未來，越是大格局，越是大機會，參與的人也會越多，大家都想做。這意味著對手增多，競爭變大。
3、從大處著眼，從小處著手
其實事情一開始不用怕小，但是一定從開始就要注入一種可以變大的、向外去演化的內在基因。
4、順應時代的趨勢
當一個新的趨勢來了以後不應該去搶佔紅利，而應該思考如何運用新的技術、新的商業模式，為用戶創造一種新的價值。
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