这种情况比比皆是。你呕心沥血打造了一个能打硬仗的团队，你挖掘了团队成员的潜能，让他们能够高效完成工作。
然而，团队里最优秀的人却突然跟你说，他要离职。
通常情况下，我们的惯性思维是，如果能够挽留住，那么他将成为整个公司、团队、管理者的最佳结果。当然，这个时候你也特别想搞清楚，究竟应该怎样才能留住最珍贵的团队成员。让他们升职？加薪？还是赋予他们更多的责任？
达西亚是SY Partners公司的人力资源总监，她有十多年的领导力教练经验。她发现，当管理者面对这种情况的时候，如果团队成员的离开对他们自身有利，那么应该优先考虑团队成员的需求并让他们离开。通常来说，这样的结果对个人和公司来说都更为积极。
首先，当管理者与提出离职的员工就如何寻求新机会进行开诚布公的讨论时，可以将重点放在员工想要的内容、以及管理者实际可以控制的内容上。这样可能会提供解决问题的机会，而且对团队的影响也会较小。
但是，当一个人的离职动机超出管理者的控制范围时，使用金钱或促销作为留下来的激励，就会成为一个更大问题的短期解决方案，并且只是推迟雇用和培训继任者的最终财务成本。如果这名员工的担忧仍未得到解决，他们就可能会受到士气低落和低效率的影响，从而对周围的人产生负面影响。在这种情况下，最好的选择就是让这名员工离职。
其二，不确定性会带来机会。虽然管理者习惯上都会认为，团队稳定至关重要，对团队进行重大改变不是什么好事情。但管理者要意识到的是，员工的离职会给团队的其他成员创造空间，让他们能够以新的角色和方式发挥能力并做出贡献。这种改变是自然而然的，团队成员的改变，甚至会带来新方向的探索和意想不到的新收获。
最后，要冷静地让员工了解到他们自己的价值。员工，不仅仅是普通一名职工，他对团队的其他成员行为也可能有积极或者消极的影响。根据2015年盖洛普的一项研究，如果员工觉得管理者有人性关怀，那么他们会更投入地进行工作。这种积极的情绪，会给团队的生产力、创新力和盈利能力带来极大的好处。
因此，管理者需要进行客观冷静的评估，如果员工最终选择留下来，是否能够让团队保持积极乐观的基调？在分析问题时，管理者应该乐观地对待各种情况，切忌把员工离职当成即将到来的厄运一样对待。你可以向其他团队成员解释某位员工离职后所带来的新机会，你向大家解释为何这位员工无法被说服留下来，你坦诚地跟大家承认团队可能会受到的挑战，以及你希望依靠其他成员共同达成目标的决心和信心。管理者需要在透明度、同情心和尊重之间做好平衡。
达西亚举了自己的一个例子。她在上一个公司带领一个项目团队时，需要找到一个优秀的视觉设计师，这个时候一个名叫查德的员工成为了最佳选择。在接下来的18个月时间里，得益于查德的优秀表现，项目进展非常顺利。但就在这个时候，查德跟她说，其他公司承诺给他更好的机会。
达西亚的第一反应是，太糟糕了。因为查德是团里唯一的软件开发人员，他的独特能力是其他成员难以比拟的。达西亚甚至认为，一旦查德离开，这个项目可能会崩盘。
但是达西亚最终让自己冷静下来。她觉得自己必须换位思考，要考虑到查德的需求。经过思考以后，达西亚觉得查德的离职动机是很清晰的。尽管目前查德在团队中表现出色，但是从个人成长角度出发，查德需要面临更为复杂的挑战，而且需要有人给他指点以更进一步。很显然，这个时候跟查德探讨升职或者加薪，并不是最佳选择，因为查德需要的是达西亚所不能给予的。最佳的选择，就是达西亚接受查德的离职申请。
随后，达西亚召开团队会议，让团队成员一起参与决策。他们一起分析了可能会受到哪些影响。达西亚引导团队，让大家把这些影响看成是一个新的机遇，大家可以换一种思维、用新的方式来完成项目工作。达西亚也清晰地向团队承诺，支持大家尝试新的角色。经过讨论之后，一些团队成员承担了新的责任。当新员工加入时，他们也能感受到团队的凝聚力，团队的战斗力反而比之前更强了。
达西亚说，管理者的角色是终身的。管理者可以为员工的发展提供支持和机遇关怀。
那么，查德离开团队以后发生了什么？团里里的一些人进入了领导岗位，一些人获得了新技能，其他人则获得了对职业规划的见解，甚至改变了自己的职业生涯。查德呢？他为自己想象着新的未来，达西亚则和他在一起，为他提供指导和建议，但通常只是倾听。
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