伴隨著經濟週期性下行壓力增大，募資下滑成為了一級市場上最重要的話題之一。紅杉資本中國基金合夥人周逵作為開場嘉賓，亮相36氪“中國投資人未來峰會”，講述了紅杉中國作為一線投資機構是如何以客戶為中心，緊跟客戶需求，抓住不變之本，找到穿越週期之道的。
周逵拿亞馬遜和華為舉例。憑藉20年來驚人的發展規模和增長速度，亞馬遜有望成為全球價值最高的公司。原因不是傑夫·貝佐斯知道未來十年什麼會變化，而是他知道未來十年什麼是不變的，就應該all-in，這個不變的東西就叫“客戶至上”。為此亞馬遜信奉“Day 1”理念，把每天當成是創業第一天，從用戶這裡，去尋找產品創新和運營改進的動力來源。
國內最優秀的企業——華為的企業文化裡最重要的也是“以客戶為中心”，其他的關鍵內容都是以客戶為中心的延展。為此華為把權力和資源交給離炮火最近的人，把利益交給服務客戶最努力的人。
周逵認為紅杉也是一個創業企業，和這些世界最優秀的企業一樣的地方是服務客戶。紅杉的客戶是LP和創業者，當要排序時，創業者在前面。
周逵把過去創業企業的表現大致分成四種：2C（盯用戶）、2VC（盯投資機構）、2G（盯政府）、2CO（盯競爭對手）。後三者都有過太多慘痛經歷：比如投資人催促企業融資上市，動作變形；政府大力扶持光伏產業，最終泡沫破滅；與競爭對手撕得狼狽至極，錯過合併良機。只有盯住用戶的企業，才最能知道自己在幹什麼，為什麼。
一方面，從普通用戶角度思考和觀察，投資者不論秋冬春夏，都可以看到機遇。另一方面，用戶要求內容產品和交付效率，巨大平臺型渠道公司的出現，會推動泛內容品牌等公司的繁榮，內容為王今天才真正被體會到了。經過十年面向C端的創新，今天的消費者不斷提升的要求，推動供應端的效率提升，2B的數字化機遇也開始到來。
在這樣的環境裡談穿越週期的VC之道，還是挺難的。我想了一下，什麼是穿越週期的VC之道？或者什麼是穿越週期的生存之道？用最簡單的一句話總結，就是始終以客戶為中心，這看來簡單，卻是顛撲不破的道理。
投資機構也是一個企業，紅杉資本2005年進入中國，到現在12年過去了，但談穿越週期還有點早。我們雖經歷了一些行業變革的起伏，但還不敢說自己就穿越了週期，紅杉在美國46年的成績當然更令人尊敬。
亞馬遜應該可以說是穿越週期了，我記憶中它就一直在漲，好像週期消失了似的。亞馬遜的創始人兼CEO傑夫·貝索斯有一個很執著的觀點：把所有資源all-in在不變的事情上。不要問我未來十年什麼東西會變？而要問未來十年什麼東西是不變的？如果你看到了一個東西是十年都不變的，那就應該all-in，這個不變的東西就叫“客戶至上”。
亞馬遜雖是一個上市公司，但是它不僅盯著會計利潤，而且還看到了現金流，這是更真實的東西。它們的飛輪形態業務組合是按照客戶核心價值創造的，很多業務創新都是為了滿足客戶需求。他另外一個觀點也有意思：存在兩種企業，一種是設計極牛的產品，說服用戶以帶來最高的利潤，另一種是拼命做到最低價格。第一種代表公司是蘋果，第二種就是亞馬遜，all-in的做法使蘋果和亞馬遜變成了世界有史以來的兩個萬億美元市值的公司，而且我個人認為亞馬遜也有可能變成世界第一大價值的公司。
上週，我們邀請紅杉被投企業的30個CEO去我最尊敬的一家中國公司——華為的總部做交流。讓我印象深刻的是華為的三條核心價值觀：第一條，以客戶為中心；第二條，以奮鬥者為本；第三條，長期堅持艱苦奮鬥。
任總（任正非）認為，必須以客戶為中心，否則華為沒有存在的必要。如果不以客戶為中心，有什麼聚焦點可以讓18萬年輕人做一件事，做幾十年？以奮鬥者為本，就是華為讓離用戶最近的人來指揮，把權力和利益交給那些離炮火最近的人，那些一線事業的奮鬥者。而艱苦奮鬥，我的理解就是一張白紙清零，跟亞馬遜的“Day 1”同理。（“Day 1”是亞馬遜創始人兼CEO傑夫·貝索斯的理念，即不管公司發展到什麼程度，取得了多少成就，仍然要把每天當成是創業起步的第一天。）
剛加入紅杉時，紅杉英文主頁的第一句話讓我記憶猶新： 我們有兩個客戶：第一是LP，第二是創業者，當我們非要在這兩個裡做選擇的時候，我們首選創業者。創業者是我們的客戶，我們的座右銘是“創業者背後的創業者”。
為了做好這件事，紅杉中國十幾年一直堅持在專注的領域，爭取做到最專業化。為了敦促自己不斷進步，我們內部PPT模板的最後一頁寫著：The best one is the next one。
對於創業企業來說，以客戶為中心，無疑也是最值得堅持的。但我在這個行業十幾年，看到除“2C”之外，還有很多其它追求。比如“2VC”，這裡發生了很多慘痛的例子，看似巨大的公司最後出現巨大問題，因為融資和上市的需要，需要做到這樣那樣的增長曲線。很多投資人要求創業者：你做到這一點，我才能給你投資。董事會討論也是這樣，不這麼做，可能融不到錢。這都是很真實的故事，看起來也合理。但我想說的是，以客戶為中心比這些理由都重要。曲線的代價巨大，在座每人都會記得幾個知名公司，快到山峰的時候垮下來，變成一地雞毛，發現過去做的事情是“2VC”導向的。
有個詞叫金主，就是給你錢的人。金主最好是客戶，你需要給客戶提供越來越多的價值，客戶再給你回報，這就是好的商業模式。有了客戶價值和客戶回報之後，投資機構才會追上來。如果次序反過來，就亂了。
很多企業追求“2CO”（to Competitor），它的企業核心策略是面向競爭對手，也許戰術層面是對的，但戰略層面就不一定。跟競爭對手PK，獲取市場份額和局部優勢，這是手段，企業的最終目的是為了更高效率地服務客戶，創造價值，而不應該是幹掉競爭對手。當你腦子裡只想著如何消滅對方的時候，你就沒有創新，甚至會因與競爭對手殺紅眼而失信於用戶。而如果心裡想的是怎麼為客戶提供更高價值，你會有更開闊的視野和胸懷。過去三四年，我們看到智慧的企業會選擇適時地走向合併，成為一家能為客戶提供更好服務的公司。這也是創業者眼界和胸懷的進步，未必只有消滅對手才能取得最後的成功。
還有一種是天天想著以政府為中心的2G企業。以政府為中心，也有很多創業者死在路上，比如光伏產業。在我經歷的這12年裡，一些曾經輝煌過的企業好像今天都不在了。看來圍繞政府的政策和補貼做文章，出不來令人尊敬的公司。
那麼對於一個投資公司來講，在今天的競爭激烈、壓力重重的市場情況下，從用戶需求角度出發，還能看到機會嗎？我們從三個視角去看：
▨ 第一個視角，以用戶為中心，機會永遠存在。
一種壓力來自面對強大的BAT，和規模已經不小的TMD，企業覺得好像沒機會了。但只要以用戶為中心，把握客戶的真正需求，機會就永遠存在。在過去四五年，今日頭條從一個看似沒有機會的地方，把一件事做得讓廣大用戶喜歡，它就發展起來了。從用戶需求出發，就不會有“天下大局已定” 的絕望，而可以從中發現機會。
▨ 第二個視角，渠道成為基礎設施，內容才能真正為王。
過去大公司好像只是連接用戶和產品或者服務的渠道，內容沒有那麼被重視，產品和服務的質量就參差不齊，“酒香不怕巷子深”在營銷課裡是個反例。但現在渠道效率不斷提高，已經成為基礎設施的時候，“酒”才更重要，內容才被真正重視。《我不是藥神》一部電影上映4天就獲得13億票房，要知道十幾年前中國電影市場全年才100多億票房。但院線的發達，讓好東西更快被看到，電影票也更便宜，電影的內容和質量真正被重視。
▨ 第三個視角，2B的公司值得關注。
過去十幾年裡出現的大牛企業，比如BAT、TMD，加上拼多多等等，它們的共性是都是2C的公司，競爭主要集中在激烈的流量爭奪上。但今天越來越多的成熟用戶要求更高質量的產品和更高效率的服務。這就對渠道背後的那些供應商提出更高要求，而為商家提供效率也變成了一個投資的新機遇。我們會更加關注2B的公司，比如通過信息連接、數字化、AI推動來提高效率的中間服務企業、供應鏈企業、甚至工廠。
當你真正站在用戶的角度，抓住機遇和進行創新就不是難事。以客戶為中心，才是穿越週期之道。
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