線上平臺+線下實體,一切看起來似乎很美
一條首次“殺入”線下，在上海3家商場同時開出了3家實體店，開啟了線上線下結合的新零售之路。一條創始人徐滬生曾說過：
“一條的生活集合店，把中國和日本這方面大概50年的差距，縮短了10年。”那麼，這樣的底氣是從何而來？
首先，“一條”瞄準的是優質用戶、中產階級，而線上幾乎都是大眾化的平臺或娛樂內容的聚合平臺，缺乏高端用戶聚集的平臺；與之相反，線下的購物中心是中產人群最大的流量入口，換句話說，品牌能夠直達潛在客戶。
而且，線下精準獲客成本更低：只需通過折扣、新人券等優惠方式，就能將mall篩選出的潛在客戶導流至小程序、APP上，與線上“大海撈針”相比，這樣獲取的客戶無疑復購率和轉化率亦會更高。
從互聯網公司的角度來看，一條的線下門店既能實現導流、刺激線上業務增長，還能實現自身的盈利，一切看起來似乎很美。但是對於從未“涉足”過實體店的一條來說，這仍然是一個巨大的挑戰。
對於開店經驗幾乎為零的“一條”來說，他們要開店，從選址、設計、施工、陳列、庫存管理、店員招聘培訓，都要從頭學起。徐滬生也說：“歸零，就是不要過度依賴過去的優勢。我們開始做電商的時候，就要做一個平臺，而不是什麼自媒體電商。對於我個人來說，技術問題、產品問題，都是我從來沒有碰到的。今天，線下店的生意怎麼做，也是團隊沒有經驗的，當然要歸零、學習。”
內容公司轉型做電商、做實體、甚至做新零售，並不是讓做內容的人學著去賣貨，而是要組建專業的電商團隊、運營團隊以及技術團隊。
1.一條逃不開的困局：線上獲客成本高，粉絲增長被放緩
據悉，過去一段時間，雖然“一條”新媒體閱讀量有明顯上升，但是粉絲數卻沒有太大變化，基本持平，進入了新的平臺期。隨著線上流量趨於飽和，包括一條以內的以電商收入為主的公司正在面對著共同的“困局”：哪怕粉絲復購率再高，若客戶基數無法不斷擴展和突破，公司業務發展將會逐漸進入瓶頸期，畢竟消費頻率有限。
而“困局”的另一面，是越來越高的獲客成本：線上流量越來越貴，已經成為互聯網創業者的共識。投入幾億的推廣費用，或許能收穫百來萬的用戶，但他們卻未必是精準的。
2.一條線下店的價值：既要能獲客，還要能賺錢
正如某些品牌開出高端旗艦店，是為了提升品牌形象，
一條線下店的商業價值，則是將獲客放在首位。與“砸錢”推廣相比，線下門店是另一個更為高效的流量池入口，而且還是精準的，因為購物中心本身就是一個客群篩選器。據悉，未來一條將計劃開出100家直營線下店，進入中國二三線城市人流量巨大的中高端購物中心。那麼，門店本身就必須具備較強的盈利能力。
1.創新模式有亮點：用“內容”串起線上線下
拋開自媒體的屬性，我們單獨從新零售的角度來看待的話，一條進軍線下，是為了線上線下的打通。線下的用戶，只要在店裡體驗了一條的商品，掃了小程序，或者下載了App，就可以變成他們線上的用戶，在家裡高頻地下單。
一條也會把自己的幾千萬用戶，往線下導流，同時把一條的內容（比如講座、展覽）搬到線下去。當然，這也是商場最歡迎的。
有了線下空間，一條的內容團隊，也有了更大的發揮空間。內容團隊做不了電商，但是他們手裡有上千個名人、設計師、職人、作家、藝術家的資源，一旦放到線下，把它們變成展覽、專題，會是一個非常獨特的優勢。
2.門店體驗有亮點：三大特色“秒殺”傳統門店
海量文案和內容，代替傳統“導購員”
線上，一條對於商品的品牌故事、功能詳情等，已經形成了規模的成熟文案和內容。而在一條的線下門店裡，每個商品旁都有二維碼，消費者可以掃描二維碼，鏈接到這些海量文案，自主完成“商品解釋”過程。
與傳統門店由導購進行解說相比，這樣的商品瞭解更為深入和客觀，而且還能進行多次傳播；另一方面，與純粹的線上文案轉化相比，實體店能實現【實物—瞭解—詳情—無地域差異購買】的購物體驗，消費門檻更低、傳播效率更高。
自媒體式的“品牌極致解說”
對於陌生事物的瞭解，人們習慣以對標和比喻的方式去認識。而自媒體則將這一技巧發揮到極致。集合店都面對著一個共同難題：店內產品品牌五花八門，如何快速讓消費者建立品牌認知？而在這一方面，已經生產了幾萬篇微信內容的一條顯然駕輕就熟。通過自媒體式，故事性的方式，用類似“標題”的角度，迅速為消費者搭建產品輪廓，如告訴客戶，她眼前這瓶陌生的香水，是肯尼迪最愛的。
在生活館裡開講座、搞活動，成為“客流收割機”
一條最不缺的就是內容。不但手裡有3500萬粉絲，另一端還掌握著優質內容的資源，將這些資源通過講座、展覽等形式導流至線下，也能迅速為線下門店建立品牌壁壘。這些資源對於購物中心來說，同樣是客流“收割機”。
1.在精準獲客上：線上線下吸引的完全是兩撥人？
我們每個人都需要問自己這樣一個問題：我今天的客人和過去的客人，有什麼不同？其實，這是“一條”開設實體店首先就要思考的問題：線上平臺的千萬級受眾，從免費看你的視頻，到掏錢買你的產品，是基於對內容的認可以及電商平臺的消費便利性。對於那麼僅有的三家實體店來說，門店獲客很大程度上，需要開發自身的獲客引流能力，但門店的進店人群，並非都一定是一條的媒體受眾，在線上增粉已顯疲態之時，線下的獲客將成為首先要攻克的難題。
2.在門店人效上：缺少現場的關係經營，人效怎麼起得來？
在筆者實地探店的過程中，感受到“一條”的門店氛圍，相對是自由輕鬆的，店員不會上前主動詢問你的需求，完全憑藉顧客自己對產品的喜好，結合上面我們說到的三種獨特的產品演繹方式，來進行互動。
那麼問題來了，客人可以自己瞭解每個商品的故事、功能、是否適合自己，再決定是否購買。甚至掃碼之後，可以回家去再慢慢品讀，在家裡下單。但這中間似乎缺少了店員現場與顧客的關係經營環節，如此一來，店員是否就成了店內整理貨品與收銀的“機器人”，三家門店每家平均有８-９名店員，在當下已經從“多人到無人”的人效時代，一條門店的人效提升是值得思考的一個問題。
3.在商品品效上：從選題到選品，若無需求鏈，怎麼精準賣？
從選題到選品，“一條”堅持自己有的是“審美能力”。不過，內容團隊做的是選題，零售團隊做的是選品，背後是不同的標準。線下空間是有限的，不可能把10萬件商品都擺出來，那麼篩選的標準是什麼？
一條選品主要有幾條標準：1.顏值高，有設計感。2.品質最好。3.性價比高。4.日用。
這一點上，一條與小米、名創優品是有共通之處，但根本的差異在於，名創優品是以顧客為中心，以需求倒推資源配置，既能有效消滅庫存，又成功重構了供應鏈的品效。一條門店的商品，故事性很足，但在需求端上，可以考慮從傳統的供應鏈升級為需求鏈，將產品對消費需求的滿足置於產品價值鏈條的首位，倒逼生產，不僅是打破產品與產品之間的邊界，更需要重塑實體產品與虛擬服務之間的邊界，最終從售賣一件“產品”到提供生活的“解決方案”，為顧客創造更好的生活。
4.在場景坪效上：大面積+高租金，一條的坪效從哪裡來？
當前“一條”開設的三家門店都是位於ｓｈｏｐｐｉｎｇｍａｌｌ中的大店，租金不菲。在同等面積段位上的小米之家，門店平均也在２００平方米左右，坪效達２７萬元一年。目前小米將單店成本控制在７％以內，包括總部在內成本則在９％，這意味著１００元的產品，小米只要售價１０９元就能實現打平。
隨著“屏化時代”的來臨，一切的場景都在屏化，重構零售實驗室（ＲＲＬ）提出的重構場，其終極目標不僅是去邊界的消費場景，更是無處不在的商業場景。場景升級的終極奧義，在於消費體驗提升的同時，讓場景無孔不入的走進消費者生活，讓品牌與商品觸達到各個匹配的生活場景中去，實現“處處是場景，萬物皆零售”。
“一條”給傳統零售的啟示：學會重視內容建設，人貨場重構也不能落下但是對於從未“涉足”過實體店的一條來說，前路的挑戰還會有很多，對於自媒體進軍線下實體零售來說，“一條”對於商業模式的探索與創新，已經給許多傳統零售人上了寶貴的一課。
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