20世紀80年代末，國內通訊市場基本被歐美日等7個發達國家壟斷，剛起步的華為，只是一家沒背景、沒優勢的民營企業。甚至在創辦初期，一度連工資也發不出來，更別說和那些強大的跨國企業競爭了。
那麼，在如此嚴峻的市場環境下，華為是如何活下來並發展壯大的？這節課和你分享，華為早期，搶佔客戶市場的3個真實故事。
故事一：選擇更難的農村市場。
面對嚴峻的市場環境，任正非發現跨國企業壟斷的是城市通訊市場，而農村市場卻無人問津。因為農村市場線路條件差、利潤低，跨國公司根本不屑於去拓展，這就等於給華為創造了一個狹小卻安全的空間。
於是，任正非帶領華為從更難的農村市場突圍，將目標鎖定在市場發展不成熟的縣級地區。同時，為了爭取到農村市場的勝利，華為一直採取聚焦戰略，用更多投入來建立競爭優勢。
比如，全球最大的移動通信設備商——愛立信，當時對黑龍江市場並不重視，只安排了三四名員工負責。
但是華為卻派出了200多人常年駐守黑龍江，對每個縣電信局的本地網項目，寸土必爭，分毫不讓。華為明白，農村市場經濟發展水平低，無法承擔太多費用。華為必須在價格上打出優勢，才有機會贏得客戶。
面對農村客戶，華為非常珍惜這個來之不易的機會，堅持為客戶提供最好的服務，只要客戶有需求，華為員工一定會在第一時間內滿足。
任正非平時很少接見外人，可面對那些縣級客戶時，任正非無論多忙，都會抽出時間親自接見。這種服務態度和工作效率，讓客戶格外讚賞。
所以，即便後來有很多大公司也陸續進入農村市場，但華為一直穩穩佔據著市場份額，沒有遭遇真正的威脅。
這個故事說明，無論巨頭公司多麼強大，都有滿足不了的市場需求。哪怕是創業初期，只要在一個點上全力以赴，也有機會打贏大公司。
故事二：用免費策略拿下城市。
1999年，華為進入四川市場。
當時，同樣作為通信公司的上海貝爾公司，在四川的市場份額是90%，佔據絕對的壟斷地位，華為基本沒有任何機會，正面贏得競爭。
於是，任正非制定了一項秘密計劃：
免費服務，為客戶佈設接入網。
雖然客戶對華為並不信任，可相對跨國企業的高昂費用，免費的誘惑幾乎無法阻擋，再加上服務優質，華為快速吸引了絕大部分客戶。
由於保密工作做得非常到位，直到華為徹底完成所有接入網的佈設，上海貝爾公司才發現自己的市場份額，已經完全被架空了，根本沒有辦法還擊。就這樣，華為神不知鬼不覺地搶佔了四川70%以上的市場份額。
接下來，華為如法炮製，用免費試用的策略，一步步攻下其他城市，最終成為國內通信市場的領頭羊。
這個故事，不僅提醒我們市場兇險，更應該讓我們明白，很多時候看上去沒有勝算，恰恰藏著更大的生機。
故事三：從落後國家打開國際市場。
華為在拓展海外市場時，決定複製“農村包圍城市”的經驗，先進入電信發展較弱的國家，步步為營，層層包圍，最後攻佔發達國家。
俄羅斯，是華為首先瞄準的目標。
但開拓海外市場並非易事，因為在俄羅斯人眼中，電信是國際巨頭的專利，中國製造並不可信，但華為依然決定向俄羅斯發起攻堅。
1997年，俄羅斯陷入經濟低谷，國際巨頭紛紛從俄羅斯撤離，但華為反其道而行之，做出2個非常關鍵的決策：
一、派出100多名員工，到俄羅斯開拓市場；
二、與俄羅斯建立合資企業。
終於，在不斷的市場拓展中，瞭解和信任得以建立。
華為從俄羅斯國家電信局獲得了第一張訂單。雖然只有38美元，卻是華為國際貿易的第一單。後來，當俄羅斯經濟“回暖”之際，華為趕上了俄羅斯政府新一輪採購計劃的頭班車。
第二年，華為在俄羅斯市場的銷售額，超過1億美元。雖然俄羅斯市場前景嚴峻，但華為始終對俄羅斯加大投入。整整4年，華為沒有一單新業務，但華為的務實和踏實，換來了客戶的信任，最終盈利。
如今，華為已成為俄羅斯電信市場的領導企業之一，與俄羅斯頂級運營商建立了緊密的合作關係。
很多公司在創業初期，總說佔有多少市場、贏得多少利潤、服務多少客戶，卻在實際行動中，缺乏華為這樣的低調、堅韌和務實。
而華為，無論農村市場的小勝利，還是海外市場的大勝仗，每個階段的目標都很明確，每一步都志在必得。
最後，和你分享，華為創始人任正非說過的一段話：
當我們發起進攻的時候，我們發覺這個地方很難攻，久攻不下去，可以把隊伍調整到攻得下的地方去。
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