文/鄺老師
前言：
34歲華為人的今天，可能就是我們的明天......
華為這座圍城裡的人，是幸福還是辛苦，不同的人，有不同的感受。
一個在強大的企業內部都會有各自的矛盾，在外人眼裡，華為員工是成功代名詞，收入高，待遇好!
今天我們從另一個角度來看看華為！
華為有逾17萬名員工，其中45%在研發部門。
一位匿名的、36歲華為消費者業務工程師稱，“我們目前都在考慮下一步怎麼辦，都意識到長久留在華為已不再有保證。”從下圖我們可以看到華為的“狼性文化”有多麼誇張！
圖中這位熱愛工作的女士，在對話中@的那位萬總，詳細資料在華為官網“董事會”一欄中可以找到：“萬飈先生：董事、消費者BG移動寬帶與家庭產品線 總裁”。
從這位“萬飆先生”的身份信息我們可以非常明確的看到，華為這種近乎“大義滅親”的風氣是自上至下深入貫徹的。
就像任正非說的一樣：華為不是家，華為與員工的關係就是僱傭關係！
“可能很多人沒有意識到華為 2016 年的年報，利潤率只有 7% 左右，這麼說可能比較抽象，實在的說就是華為 2016 年比 2015 年的營收增加了 1300 多億人民幣，利潤卻只增加了 10 億人民幣左右，這就意味著多收的 1300 多億收入幾乎沒有貢獻有效利潤，這個在目前華為內部高層據說是引起了震驚。”
據一位在華為工作八年的前員工透露，“任老闆（任正非）最忌諱的事情就是盤子很大，利潤很低。”任總說，“我只有一個思維——利潤”。
我記得有一個做了8年的人力資源獵頭說過一句話：中興的節奏很慢，適合養老，華為的節奏很快，不是一個養老的地方！華為一個員工的工資能夠養將近4箇中興員工！
在華為利潤增長變緩的現在，華為推崇的人力導向是：給3個人的錢請2個人幹5個人的活兒；裁了老員工，才能給剩下的人漲工資。
到了現在華為也到了調整的時候
也許很多人在說道華為清除老員工的時候回絕的不齒，絕的華為沒有人情味！但是這才是華為正真為華為17萬員工負責人的做法！只有充分的利用好人效，才能讓公司運轉的效率最高！才能在這個殘酷的社會佔據自己的位置，而不至於受制於人！
華為的人力嚮導：給3個人的錢請2個人幹5個人的活兒
對於華為這個高效率的公司來說能夠做到，但是一般公司能夠做到給3個人的錢幹4個人的活還是能夠做到的
我把這種模式稱為PPV產值量化薪酬模式
PPV：讓員工自發工作
1、不再為員工如何加工資而操心，而是將加工資改變為增加價值點和產值項目。
2、員工做不好，不再是扣工資，而是扣產值。根據結果核算產值工資。
3、員工調崗、增減工作項目，不再是工資只能加不能減、不關注結果效果，而是根據工作拼盤與定價設計，以結果來核算員工的勞動報酬。
PPV產值量化薪酬模式，是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，解決了員工工作積極性和主動性、跨部門工作、複合型人才、員工加班工作、主動付出等企業管理困惑，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。具體解決了以下問題：
1、每個月應該付出員工多少薪酬的問題。
2、員工的收入狀況與其能力、價值充分匹配的問題。
3、員工認真履行職責、行為結果與價值之間的關係問題。
4、員工只做自己的事情、不願意付出與兼顧其他工作的問題。
5、員工收入相互比較、衡量的問題。
6、跨部門工作、全員營銷、團隊間相互支持等無法有效衡量和激勵的問題。
7、員工關注利益的多次分配的問題。
這樣設計有什麼價值：
一是直接減少了崗位配置，老闆並沒有多花錢，通過一專多能提升人效，因為人效高了所以員工工資可以拿到更多。二是對一些崗位不再要求每天回公司工作，因為在上海的交通成本、時間成本很高，從而為員工減負，有利於招人，也降低了企業的各種運營成本。
某企業配送員的PPV薪酬績效設計
特別說明：每一家企業、每一個崗位的PPV設計都不是完全相同的，但是PPV的設計模式卻是相通的！
運營作者/鄺老師
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