創始人被請出董事會，當然有商業上的背景與原因，但從法律上來講是因為創始人失去了對公司的控制權。
創始人失去公司控制權往往出現在公司發展中後期，但隱患往往在公司發展初期（尤其是前幾輪融資時）就留下了：
如果創始人要確保在公司發展中後期（尤其在進行了眾多輪融資的情況下）還能擁有對公司的實際控制權，往往需要在公司發展早期（尤其是前幾輪融資時）就提前做好制度上設計與安排，等後期與其他股東（尤其是投資人股東）出現分歧與矛盾後再來設計與安排往往為時已晚。
要實現創始人對公司的控制力，一般需要在股東會及董事會兩個層面上做出相關的安排。
如何實現核心創始人在股東會上的控制力？
最直接的方法是在商業上可行的情況下，核心創始人持有的公司股權超過50%，這樣核心創始人就直接擁有了股東會上過半數的表決權。
這點在創業初期實現起來並不難，但在公司發展過程中經過數次融資的稀釋後，核心創始人所持有的股權往往會被稀釋到50%以下甚至更低。
如果核心創始人需要確保自身股權被數輪融資稀釋至50%以下後，仍在股東會上有較強的控制力與影響力，可以考慮如下建議：
1) 歸集其他小股東股權上的表決權。
通俗地說，就是核心創始人將其他小股東的表決權拿過來由核心創始人統一表決，這樣可以增大核心創始人在股東會上實際控制的股權表決權的數量。
歸集的具體方式，簡單的有表決權委託，即小股東簽署授權委託書將其所持股權的表決權排他性地授予核心創始人行使；複雜但更為穩定可靠的一種歸集方式為：小股東通過一家持股實體（有限責任公司或有限合夥）間接持有公司的股權，核心創始人通過成為該持股實體的法定代表人、唯一的董事、唯一的普通合夥人或執行事務合夥人的方式實際控制並行使持股實體所持有的公司股權的表決權。
2) 多倍表決權。
這種方式是通過增大核心創始人所持股份表決權數量來增大核心創始人在股東會表決時的權重。
具體操作方式為：其他股東所持股份仍為“一股一票”，但創始股東所持股份為“一股數票”（如一股十票）。
此種操作方式當公司是境外公司（如開曼或BVI）時，得益於當地法律在該問題上開放與靈活的態度，比較容易直接實現；當公司是境內公司時，則需要根據實際情況做些特殊的設計與安排。
不少在美國上市的中概股公司，如京東，即是通過此種安排實現創始人對公司的實際控制的。
3) 核心創始人否決權。
上述兩種方式是增大核心創始人在股東控制力的進攻性的策略。
核心創始人否決權則是增大核心創始人在股東控制力的一種防禦性的策略，尤其是在上述兩種方式不能實現的時候，尤其顯得重要。核心創始人否決權，意思是說，對於公司有重大影響的事件（可以具體列出，如解散、清算、分立、合併、出售控制權或大部分資產、主營業務變更、重大對外併購、公司預算決算、變更董事會組成規則或人員、聘請與更換審計師、上市、重大人事任免、股權激勵等）必須得到核心創始人的同意或贊成表決方可通過並實施。
怎樣實現核心創始人在董事會層面的控制力與影響力？
一般來講，董事會由股東會選舉產生，核心創始人如果對股東會有一定的控制力，則其對董事會也會有相應的控制力，但也並不盡然如此。
公司股東之間可以另行約定董事會的組成規則，並將其記載於公司章程中，進而對公司及所有股東產生法律約束力。因此，對於核心創始人或創始股東團隊而言，可以考慮的方式之一為在公司章程中直接規定董事會一定數量的董事（一般過半數）由創始股東團隊或核心創始人委派。
另外，具備條件的公司發展到一定階段後也可以考慮借鑑阿里的“合夥人制度”：由公司的創始團隊及現有的核心高管組成合夥人會議，由合夥人會議提名公司多數董事，而不是按照各股東持有股份比例分配董事提名權，這樣即使創始團隊或核心創始人擁有再少的股權，仍能控制董事會，從而擁有公司的運營決策權。
在現實案例中，往往發生的節奏是：創始人喪失控股地位或者重要股東地位，成為純員工或者極小的股東；控股方處於進一步整合的目的，剝奪創始人董事及CEO的職位。高德集團的成從武就是這樣經典的順序，在被阿里收購1年之後，成從武被阿里請出了董事會，由代表阿里的俞永福擔任總裁，阿里開始深度整合高德。
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