1
騰訊不會做內容。
但它的股價，卻一直由“內容”決定。內容遭殃，股價就遭殃。
對，我說的就是《王者榮耀》。
這半個月，騰訊持續出鏡。10月，《焦點訪談》連續播了兩期《沉迷手機的留守兒童》。
沒有點名騰訊。但節目裡面那些因遊戲荒廢了學業的小朋友，玩的正是騰訊的“吃雞”（絕地求生）和《王者榮耀》。
而且是重錘連下。這半個月，央媒至少發文七八次，批判遊戲防沉迷系統形同虛設，大公司對青少年沉迷不作為。
你家孩子不愛學習，肯定不能都怪騰訊。但作為一家遊戲佔年收入一半，中國遊戲收入最高的互聯網公司，騰訊難辭其咎。
內容，當然不止遊戲。但遊戲，卻成了騰訊內容板塊最重要的部分。
就拿遊戲來說，騰訊總是做對小事，卻做錯後面那件大事。
做對的小事是產品。
無論《絕地求生》還是《王者榮耀》，到我平時也特別愛玩的拖拉機、鬥地主，騰訊遊戲的產品做得那是真好。
做錯的大事是，產品做得太好了，好的過了頭。
太多人沉迷於騰訊的遊戲。本來嘛，管不住自己的人，總比管得住的多。
比如，最近新華社的“半月談”發的一篇批評青少年網遊的，《忍不住想玩，不玩就鬧心》。
很多成年人都喊，標題好扎心。
2
引發騰訊一路連跌的也是《王者榮耀》。
2017年《王者榮耀》創造了移動遊戲前無古人後無來者的巔峰，一天收入一個億。
但老百姓眼中，它完全是另一幅面孔。父母心都操碎了，銀行卡里的錢不知道什麼時候就沒了。所以叫它“農藥”。
更厲害的人肯定要坐不住。7月，《人民日報》接連三次發文批評《王者榮耀》。騰訊立即高調宣佈，退出防沉迷系統。
無論為什麼，結局就是防沉迷系統形同虛設。孩子們換個賬號就能玩，照樣一玩一天。
在互聯網日漸不要臉的中國，騰訊一直是值得被期待幾家之一，至少它從來不是“傻壞公司”——那些被孩子瞎花掉的錢，查實後都退賠了。
這就是為什麼直到2018年1月起，騰訊股價才一路連跌。過了一段時間，它才被發現執行不力，不僅股價跌了，整個行業也被更嚴格監管。“吃雞”上線後快半年都沒得到版權許可。
顯然，它做錯了這件大事，而且認識還不夠深刻。
3
騰訊不會做內容，但它真的很想做好內容。
和1月最高股價相比，9月末市值已經蒸發約4成，約1.5萬億港元。
顯然騰訊已經意識到自己的危局，並試圖扭轉。
9月30日，騰訊在其公號上發了一封公開信《騰訊啟動戰略升級》，宣佈進行第三次組織架構調整。
除了壓縮原有的事業群，新成立的事業群有兩個：雲與智慧產業事業群、平臺與內容事業群。
這對應著騰訊兩個最重要的未來：“雲服務”和“社交+內容”。
有報道引用了一位騰訊內部人士的觀點，說騰訊已經很久沒打仗了，但目前來看有兩大戰役要打“在新零售上開戰阿里，在用戶時長上開戰今日頭條。”
很快，互聯網圈掀起了對騰訊技術建設是否落後的大討論。其中多是對騰訊疏於技術建設的批判。畢竟，技術才是一家科技公司的地基。
但在我看來，“雲服務”的戰爭沒那麼急迫。技術建設需要時間。另外幾家有云服務的公司，阿里、百度、京東、華為等，都體量不小，還不至於這麼早就靠雲拼股價。
另一條“社交+內容”戰線則更迫切，扭轉股價，只能拼“內容”。
作為中國最擅長社交的公司，騰訊幾乎已經覆蓋了中國所有網民，再沒有人口紅利可以吃。
既然社交不能再拼人頭了，只能拼時長。可無論網民在社交應用上做什麼，最終消費的全是內容。
內容之爭，不是騰訊對頭條怎樣，而是所有C端產品的未來之爭。這也是為什麼阿里要佈局了內容生態，百度做了信息流。
如果說，頭條和它比還是小傢伙，阿里、京東、百度都有其它業務之爭，只有騰訊只剩下這一塊死磕的陣地。
可偏偏，它組織架構後，又被人戳了痛處，雪上加霜。
很自然的，資本市場沒有為騰訊新戰略買賬，10月價格依舊持續下跌。
4
騰訊的確不會做內容。
雖然它的“大內容”佈局非常豐富，有諸多優質資產和產品——推遲上市的騰訊音樂、主要貢獻收入的遊戲、微信龐大的公眾號體系以及整合到新事業群的諸多大流量平臺——但騰訊一直沒有內容基因。
去年，曾有人問我，騰訊股價這麼高，它真的對互聯網做了什麼貢獻嗎？
我說，當然。
是騰訊開創了“產品思維”和互聯網的“產品時代”，最終服務了每個用戶的是“產品”，而不是背後的難懂的“技術”。
但此時之蜜餞，彼時之砒霜。
回想這二十年，騰訊沒有任何一次純粹的內容勝利。
《王者榮耀》可以算勝利，但那依舊是產品的勝利。
而且，在內容上，它似乎總是做對小事卻犯大錯誤。
隨便一回想，今年就有兩件。
一個是推遲上市的騰訊音樂（TME）。
它大概獲得了中國市場80%的音樂版權資源，幾乎是壟斷。只要需求在，壟斷的生意永遠是最好的生意，我相信資本市場也這麼看。
但壟斷，對任何一個內容領域來說，都是最可怕。它會抹殺掉許多創新的基因，內容蓬勃發展，最重要的就是保持多樣性。
另一個是今年騰訊TOPIC（騰訊興趣內容基金）打算投資新媒體“差評“。
構建內容生態、扶植優質內容當然對。我也相信，差評的數據絕對比大部分新媒體要好得多。
可騰訊選錯了人，把會做內容的，等同於會做“流量”的。不管哪裡，只要有人的地方，把內容等同於流量都會出大事，快播王欣就是。
幸好，小馬哥快速出面中止投資，並表示，這違背了騰訊正直價值觀。
但騰訊這麼嚴謹的公司，一樁投資從上到下，層層過關，直至最後才由小馬哥救火。只能說，這家公司真的不大“懂”內容。
5
我不明白，到底因為什麼，騰訊把自己逼到了必須做不擅長事情的時候。
或許，就像潘亂那篇《騰訊沒有夢想》；或許，它產品做得太成功，絕大部分大公司病，病因就是這樣的路徑依賴。
2005年到2015年，騰訊和馬化騰，一直是我最喜歡的互聯網公司和創始人。
它曾代表互聯網上半場的巔峰：Pony低調、謙遜務實，關鍵是，轉身極快。記得2010年3Q大戰，當月月末騰訊就宣佈全面開放，兩個多月後就進行了第二輪組織架構調整。
它的價值觀——一切以用戶價值為依歸——保證了它上半場的勝利。
它也是騰訊遊戲成功的起點。那也是我不再那麼喜歡騰訊的始點。
由於持續研究用戶需求，服務用戶，在研究人性。在讓人“爽”這件事上，它比誰都有經驗。一款讓人慾罷不能的產品，不成功都難。
但這種方法論，不能直接移植到內容；最刺激的內容永遠是“黃賭毒”，3歲小朋友都知道那不對。
而且，這也不能是互聯網“下半場”大公司的方法論。“爽”思路下，貢獻時長多，管不住自己的，估計也不是優質用戶。
對大公司來說，出大事兒的永遠都不是錢的問題，而是社會極端事件。
匪夷所思的事情已經發生很多了。
去年冬天，四川瀘州一個17歲男孩，為了給遊戲充值，搶劫鄰居，被抓時依然高喊：你抓我可以，等我把遊戲退了！
今年夏天，福建一個14歲少年因沉迷遊戲，用剪刀刺傷母親，然後站在空調外機準備跳樓，幸好最後被消防人員救下。
歷史上，今年20歲的騰訊一共進行過三次組織架構調整。第一次是2005，第二次是2010，第三次是今年。前兩次都成功了。
如果我來總結，2005年那次，騰訊從職能式組織架構調整為業務系統制（BU制）解決的是自己內部的關係。
2010年，騰訊開放，由事業部調整為事業群制。之前，騰訊因為體量大，走了全體PC互聯網的路，讓別人無路可走，成為行業公敵。
那次調整，解決的是它和互聯網行業之間的關係。
到了2018年，已經沒有一個行業叫互聯網，處處都是互聯網。騰訊要想扭轉不利的局面，這次調整，要處理它和世界的關係。
我挺為它擔憂，現在也不是抄底的時候。
它的題目太難了。從內容角度看，全球範圍內沒有哪家超級公司真的建立出好的內容生態，但它必須實現。
它又是一家20歲的成熟超級公司。大把公司比它糟多了，壞多了。但熊孩子幹出的那些事情，大人不行。
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