快運面臨第一危機過於飽和。
百世、安能、中通、壹米滴答、中通、韻達、恆路、商橋、速通、蘇通、全通、大恩、大達、鐵中、中鐵快運、中鐵飛豹，還有老牌勁旅德邦、華宇、佳吉，還有近兩年興起的大票零擔網絡德坤、聚盟、靠譜網、傳化物流聯盟與多多大貨網，根本沒有足夠多的貨源來支撐起二十幾家網絡及其網點來一起掙錢。

面臨生存危機，大家不得不使出渾身解術，直接進入低端價格戰薄利維持生存。這樣一來已經達到了“殘酷”競爭的兩個字，赤裸裸的肉搏戰。利潤已無法達到支付勞動力基本的工薪，很多網點無法僱工，如果僱工就要虧損，形成一個勞動力與利潤回報比例失調。而快運、快遞都是必須依賴勞動力的工種，沒裝卸工、客服、司機等完全運轉不了，工時又長、活又累。工資待遇低了沒人幹，不機靈的人還幹不了。
高薪聘請來的人，利潤與勞動付出不成正比，網點最終面臨虧損。快運的運營生態中僱工少虧一點，不僱工沒人幹，基本收派都運轉不開，掃描、派件延誤等罰款讓網點不堪重負。不少網點都步履維艱，勉強支撐，堅持守望的人總想等來翻身的希望。但現實是很多網點都連續虧損一兩年，希望仍是遙遙無期，今年不管是偏遠區域還是沿海產糧區的退網潮都是絕望到無力的具體表現。
第二大危機是看不到，沒有突破性建設思路來改變這疲憊不堪的模式。中轉費用高、量多了中心爆倉出亂。網點費用居高不下，沒量也是虧，價格廉價了量上去了，滿滿一車算算還是沒錢賺。快運的價格有同行競爭壓價，也有相對大票面臨專線競爭。大貨進不來、小貨費用高困擾著快運前進。不突破大貨的佔有與低成本的控制，快運行業總會有很多的犧牲品。短時間內不會一下子倒閉多家網絡。很多時候網點死了還可以再招商重啟，分撥中心會相對堅挺。中心好有好的發展，不好藉助下轄網點的支撐還能活很久。沒有利潤的支撐，高消耗低迴報，這麼多不死不活的快運網絡拖著，讓大家還有很長的路要走。沒有完成整合前，進入快運無博殺都是痛苦的煎熬。
二、中通的現狀
當然中通在過去的兩年多時取得了長足的進步，是有史以來在最短的時間內日均過萬噸的快運網絡。看到成績的同時，我們也應該感受到危機，要有憂患意識。
中通的危機，設計模式有問題，消耗多利潤薄。網點在這個充滿競爭、挑戰與爭奪中，微利與虧損難以維持。不突破幾個環節，中轉費不讓利則網點死。中轉讓利則整個網絡死。加上中通缺少治理的暴力罰款。為防止罰款，不合理的條款處置。網點消耗掉的人力物力資源太多，都成為了企業的消耗。時間長了對企業是絕對致命的危機。
三、中通的四大方向
個人覺得，如果中通要實現更良性的發展，需要從以下幾方面入手：
第一要專線、快運的融合。中通才能佔有物流市場的地位，具備更大的發展空間（要有一個支撐起快運、專線處置消化與融合的運行方案）。
第二建立高效節能的中轉中心，實現機械化流水操作。高效、節能的實現，才能在提速、省時、本。（需要構建的高效、節能的分撥中轉突破設計方案，包括路由、倉庫規劃、對網點交接時間點的合理設計等等）。

第三要建設低消耗，高效率的體系團隊。建設一支有管理，控制消耗的體系設置的配置。二要構建起強悍的單兵隊伍，形成內部競爭機制。騰出空間利潤讓網點掙到錢，讓網點的運或成本降下來。要實現讓每個加入中通快運的人都能揚眉吐氣掙到錢，驕傲一把。讓中通的網絡發展飛速。
第四建立中通的人才教育平臺。解決企業用人、幫助企業擁有規範技術與管理人才，進入高層次的提升。為企業的運營培育優秀的人才，穩定培養更有後勁的力量，搭建合理的梯隊建設，為未來發展儲備好人才。
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