在國內市場競爭加劇之後，把全球化設為發展戰略的企業不在少數，而真正能把全球化落地的公司少之又少。
本質上講，全球化是價值在世界範圍內的自由流動，其中最普遍的是貨的流動，比如跨境貿易；也有資本的流動，比如國際支付；當然也有人的流動，比如旅遊。
在這三個場景中，人的流動比貨和資本都更早：航海探險等人的流動令新大陸得以發現。而這種探索行為到今天就演變成豐富多樣的旅行，所以旅遊是天然全球化的行業。
旅遊業全球化的第三種形態
可是，旅遊以產業的形態在各個國家發展的時間序列是不一樣的。
比如現代中國，從80年代才開始逐漸開放入境遊，當時在北京這樣的大城市，金髮碧眼的外國人都是“稀罕物”。隔了很長一段時間後，出境遊市場才慢慢開放。
於是，人口第一大國的旅遊市場開始了全球化之路：更多的外國人進來，也有更多的中國人出去。
相對應地，很長一段時間以來，提供旅行服務的機構——無論是實體旅行社，還是在線旅行社（OTA），都認為把入境的外國遊客和出境的中國遊客這兩個方向的旅行者服務好了，就已經做到了旅遊業的全球化。
直到這兩年，業內開始察覺到中國旅遊業全球化的第三種形態開始出現：構建去中心化的全球平臺，在海外市場服務當地人。
讓這一形態浮出水面的，無疑是以服務見長的國內OTA老大攜程。
就在昨天，攜程宣佈在日本東京啟用了最新的海外呼叫中心，而這已經是這家在納斯達克上市的中國旅遊公司繼蘇格蘭愛丁堡和韓國首爾之後，在海外運營的第3個呼叫中心。
攜程東京呼叫中心辦公室前臺
日本是最受中國遊客歡迎的處境遊目的地之一：每年將近800萬赴日遊客，讓中國連續3年蟬聯日本入境遊第一大客源地。在這樣的背景下，很多人會把攜程此舉理解為，在日本建立呼叫中心的一大目的是為了滿足越來越多的赴日中國遊客的需求。
然而，除了偶爾有從中國前去輪崗的同事外，東京呼叫中心裡並沒有設置會講中文的客服專家，而是百分百的日語團隊，主要是為了服務日本當地用戶，以及任何有日語需求的用戶。
這就發出了一個關於全球化企業服務轉型的重要信號了。
用服務拼殺全球化
梳理攜程最近幾年的發展路徑可以察覺到，在國內市場逐漸成為紅海的時候，這家OTA早已把視野投入到全球市場上了。
這裡面有幾層原因：一是掌舵人的格局，梁建章創立攜程就是在國外旅行時受到種種痛點的啟發，而CEO孫潔接手攜程的時候也明確了全球化戰略的方向；其次是市場格局，出境遊市場發展迅速，目前中國公民出境旅遊已經突破1.3億人次，而5年前這個數字還尚未破億；最後是競爭格局，從很長一段時間以來，攜程所錨定的目標其實就一直是國際巨頭。攜程剛宣佈，過去一年的GMV（網站成交總額）首次超越Expedia等國際同業，站上了全球在線旅遊行業第一名。
但國際競爭PK的並不是數字，而是服務。對旅遊業來說，承載服務的重要主體之一，就是在電話背後提供人工服務的呼叫中心。
2018年4月的愛丁堡呼叫中心，10月的首爾呼叫中心，再到最近的東京呼叫中心，攜程在不到8個月時間裡設立了3個海外呼叫中心。
有別於中國本土的呼叫中心，這三個海外客服基地所服務的核心是攜程的海外品牌Trip.com。
日文客戶聯絡中心負責人鐮田恵理（左）和Trip.com日本市場部總經理吉原聖豪在東京呼叫中心辦公室
Trip.com和Skyscanner都是攜程收購的海外旅遊域名和企業。但和Skyscanner繼續保持獨立運營不同，攜程在把Trip.com納入麾下之後就在日本開始運營，迅速為其配置了大量國際旅遊資源，其整體架構的定位就是一個向全球用戶提供服務的國際旅遊平臺：網站一下鋪開了13種語言的操作界面，國際機票以外，國際酒店房源、國際火車票、國際租車等板塊都配置其中。
用本土服務突破全球化屏障
從攜程三個呼叫中心的設置也可以看出攜程突破全球化屏障的策略，即注重本土服務。
對任何走全球化路子的企業來說，直接在海外提供服務的全球化，都是屬於金字塔尖的那種最難的一類。因此很多跨國企業首先想到的是把一些客服部門外包到印度等低人力成本市場。但攜程的做法卻是，為海外呼叫中心配備足夠數量的當地客服僱員。
孫潔提到韓國呼叫中心時曾透露出執行這種“特別策略”的原因：“旅遊是非常注重服務的行業，我們通過市場調查發現，76%的韓國顧客喜歡通過電話進行服務反饋，這一比例與其他國家相比高出很多。”
對於日本，孫潔也曾提到，在客戶服務方式上，中國和日本的要求不同，中國用戶追求解決效率，一般要求20秒內接聽電話，兩三分鐘解決問題。對待日本客人則不然，“對方說錢包丟失了，客服要先說，對不起、請原諒我，先講5分鐘客套話，再進入正題，才是優秀服務”。
總結下來，攜程在海外提供服務的邏輯是，找到當地服務的痛點，用當地僱員去滿足用戶最細緻的服務需求。從更廣的角度看，攜程正在用服務的積累，繼續拉開與競爭者之間的差距。
可以說，在絕大多數公司都想抄近路的全球化賽道上，攜程卻選擇了最難走的一條。
閱讀更多 中國經營報 的文章
