VC做的事情就是錢給別人，讓別人去革命，去顛覆一些東西。現在，我們也必須認識到，自己也是要被革命的，要隨時根據形勢變化。
平臺的高度不是你的高度
我們很幸運，創業初期就有一個相對完整的團隊，不用再去大規模招人，去磨合，這讓我輕鬆很多。但新創一個品牌，肯定要面對很多問題的。
人經常犯的最大錯誤，就是把自己所在平臺的高度當成自己的高度。實際上平臺的高度不是你的高度。
我一直跟團隊在聊，大家還是要謙虛，原來在國際頂級風險投資品牌下，很多事兒和外界是很好談的，但現在，我們是一個新創的基金。
新創基金是有很多挑戰的。在國際頂級風險投資品牌下，募資不用花什麼時間，很輕鬆就搞定了。現在，我們自己融資肯定要再去摸索。雖然做了十年了，但對人民幣基金募集過程還是比較陌生，所以我們先把人民幣基金募集了，再去募美元基金。
我們人民幣基金募集的順利程度是出乎我們的想像，第一期已經完成了，一共15億元，美元基金進展也挺順利的。
未來在TMT這個領域，我們還會繼續佈局互聯網金融，垂直內容領域。同時，像中國的模式出海，也非常有意思。技術驅動的公司以前投的並不多，都以模式驅動為主，我覺得今後出現一些技術驅動的機會
新創基金的另一個難題就是，如何讓大家儘快的認知我們的新品牌。
選名字的時候，很多人都覺得，我選創世夥伴這個名字有點土，別人都是兩個字，我們是四個字。
我覺得土不土沒關係，它很清楚的表達了我的觀點。
過去十年，創業者評價我們是一個非常友好的知識型團隊，我們從來不“雞賊”。我們自己開玩笑，說我們是靠譜（KP）基金。現在，我們還得要做靠譜的團隊靠譜的基金。
機構必須要追大項目
創世，是告訴創業者，我們想投誰。我們投的是創造新世界的這種團隊。創造，必須是新的東西，而且你創的事情要夠大，我們希望投的公司最終能長很大。
我也說過一句比較極端的話，小而美的我不投。
作為一個個人，天使投資人，你可以去投小而美的東西，尤其是你對它非常瞭解、覺得它肯定賺錢的時候，這是沒有問題的。但我作為一個機構管理者，心裡非常清晰的有一筆賬，一個基金投項目，投了三十個，真正讓這個基金回報不一樣的，其實就是那麼兩三個最好最大的項目。
如果你一開始就投一堆看上去就是小而美的東西，不管多小而美，失敗率還是相當高的，最終這個基金不一定是賺錢的。
所以，作為一個真正的機構管理者，我必須要追大項目。但我們團隊裡每個個體成員，他對一些小而美的東西感興趣，並且非常瞭解的話，我們也不排除可以投。
怎麼選對大的？
一般，只要是平臺都會比較大，供需雙方都是海量的，平臺的價值也就會變的很大，而且這個平臺還要是自運營的。從商業模式上來說，淘寶的模式是很舒服的，一旦成為最大的一個，（商戶和用戶）雙方都是海量以後，別人就很難再去跟他競爭了。
如何選擇創業者？
我喜歡的人，他有多少個缺點，只要不是道德缺點就行了，但他必須要有很清晰的亮點，讓他跟別人都不一樣。人不能都是長處，那樣你跟別人配合不了，總得有點兒缺點。
我講的獨角獸三定律，第一條就是每個行業的成功，需要的能力是不一樣的。脫離行業，來談對創業者的偏好，只能說一些通用的特點，比如有領導力，就是讓大家願意一直跟著你幹；還有堅持的能力，非常堅持執著的要完成一件事情。
創業者最重要的能力是堅持
到現在，投過的項目不管成功失敗，最讓我覺得不舒服的就是那種做了一半兒，我們還沒放棄，他自己先放棄了。
創業者有真創業者，也有偽創業者，尤其這些年，偽創業者特別多。
創業這事兒很難，不是每個人都適合。一堆根本沒有下定決心，心智上沒有做好準備的人出來創業，結果一定是失敗的。我們曾經投過一位，當時也是激情萬丈，我們覺得既然你決定做，我們就支持你。結果他後來說，我還是回去上班吧。
我們願意承擔高風險，虧了也沒關係，前提是你能堅持把你想的做完。就算這個方向錯了，你也應該能找到其它的方向。我們看到很多例子，都是屬於之前的方向並不是很成功，但他很堅持，後來成功的。
你看一下科技（秒拍、小咖秀、一直播）的韓坤，酷6做得很好，但離開酷6也花了好幾年的時間，非常艱難的尋找下一個方向，但他一直堅持了下來。
2013年，我們認為時間點到了，基礎設施鋪好了，內容會變值錢了。UGC最有活力，但UGC質量太差了，我們自己定義了一個SPGC，就是半專業創造內容。
我們開始先投了喜馬拉雅，當時它是第四、五名，但我們認為它的方向是對的。投完喜馬拉雅就開始看視頻，我們認為視頻也會爆發。
2013年底，2014年初，我們同時看了三家視頻創業項目，發現韓坤是一個很厲害的CEO，他能堅持下去，能找到一個對的方向，扭來扭去總能走對路。而且，2007年跟他做酷6的那幫人，現在還跟在他身邊。
韓坤這樣的人，很像春秋戰國裡面的晉文公。晉文公還是公子重耳的時候，帶了一大幫那個時代最牛的人，周遊列國，到處逃難，逃了十九年。每一個國家的國君都想請他身邊的人來當上卿，但沒有人離開他，這幫人跟著他跑了十九年，也沒有人做出多少偉大的事兒來。但十九年以後，回到晉國，當上晉文公，一年內，晉國就變成春秋第一霸了。
不能靠一個產品打天下
大家都知道，視頻創業其實很花錢，帶寬流量比文字流量高太多了。雖然我們認為短視頻要爆發了，但到底是六個月爆發，一年爆發，還是兩年爆發？沒有誰可以預測。
當時一下科技是第四名，但我們馬上就決定投他了。結果中間有投資人要撤了，我們又坐下來算了一遍，錢數夠不夠用，最終還是決定投給他。這個項目也是我們真正大規模投資的最後一個項目。我們剩下的最後一筆錢全都給他了，也是相當大一個賭注，我非常感謝他們，最後做的非常好。
我們（周煒和韓坤）一直在聊短視頻的未來到底是什麼樣？有一點我們比較一致，都認為不可能靠秒拍這一個產品打天下。
韓坤也說，先做秒拍，但同時還在開發好幾個產品，每一個產品去抓住不同特點的人群，到最後，可能變成一個大一統的產品，能夠覆蓋95%的用戶。
喜馬拉雅也是這樣做的，喜馬拉雅最多的時候，同時在市場上有一百多個APP，不同的APP，不同的名字，都在試，都在用，最後才升級變成一個。
我一直認為，視頻本身社交性很差，你必須要跟一個社交平臺合作才是一個好的組合，這個病毒效應靠自身是很難實現的。而這個最有效的社交平臺應該是什麼樣的呢？應該是它的社交突破和你的是一致，人群也一致，傳播路徑也一致。 所以，一下科技和微博的合作，也很重要。
沒有永遠正確的戰略
如果創業者非常的極客，他很容易能做出一個好產品，但可能沒法把公司做大。所以，太過於怪才的，不是不能投，但要觀察，他到底有沒有運營企業的能力。
這兩天有人在轉一個段子，說以前丁磊曾想把公司賣了，去做一個新的項目。段永平說他，你已經有一個公司，為什麼不把它做好？而去做一個新的公司？
我覺得這個話說的很對，現在市場上的心態越來越浮躁了，各種各樣的商學院此起彼伏。你能學到很多東西，但你看到的誘惑也多，很容易最後變成不專心，結果就是曾經在你這個領域本來是有機會成為最大的贏家，但你老覺得在別的地方也能做一塊兒東西出來，最後變成在各個部分都是一個平庸的角色。
當然，不專心，跟一個公司去多元化佈局是有區別的。 就跟《三體》的故事一樣，在你本身的領域，如果有足夠多的地方可以讓你去佔領的時候，你到處亂跑肯定是不對的。
什麼時候應該去別的地方佈局？是你贏面已定。這個時候，你不佈局也是錯的。當你贏面已定以後，下一步的戰爭可能就不在你這個領域打了，你的對手就不是你現在的對手了，可能變成完全不同類型的對手。比如最初京東和阿里打的時候，打的是電商，但今天可能打的已經是基礎設施，是物流。它為什麼要在那兒佈局？因為可能再開拓另一個對他更有價值的項目。
所以，沒有永遠正確的戰略，只有適不適合。
中國古人講，天時地利人和。當你在一個還在江湖亂戰的時候，去談佈局，這事兒就不大靠譜。你相對優勢已經明確了，這個時候，你的競爭目標就不是眼前這些快要被你打敗的同類了，你可能要到下一個層面去競爭。另一個層面你要怎麼佈局，結合你現在的優勢才能更準，像阿里他們在支付寶上大力投入，非常的正確。
要看外面有沒有那隻狗
中國的互聯網創業的競爭，真的是黑暗森林的狀態，降維攻擊經常發生。 包括鉅額資金量可以瞬間堆積到無比大，你以前從來沒見過。什麼叫降維攻擊？我把市場的錢全抽走了，你就沒了。用錢來做壁壘也非常有意思。
中國現在的很多創業模式是叫羊毛出在狗身上。所以我經常在團隊裡講，我們看一個東西，不要老盯著這個模式本身看。你要看看，是不是有一隻狗在外面？這隻狗到底是什麼？這個要想清楚。
原來滴滴、快的的時候，我們準備跟阿里第一輪的時候一起投快的。為什麼我要投快的？當時就看明白了，是一個推廣支付得最好的手段，我是做支付出身的，對這個非常敏感。而且跟阿里一起投，我很放心。但最後因為種種原因沒能投進去，很可惜。
目前，我覺得共享單車，信用可能會是這條狗。不管共享單車這事兒結果怎麼樣，我很喜歡這個方向，可惜是去年年初我沒有錢。我很喜歡能夠改變大量人生活方式的東西，只要改變了人的生活方式，就是有價值的。
至於充電寶，我還沒找到這隻狗在哪兒。這個我必須要承認。沒看懂就算了，不要進去了，我們的風格是非得看懂才投。
每步都要比別人早一點兒
喜馬拉雅、一下科技，連著投的邏輯都一樣，兩個項目一開始都不是前四名，但我們投的時候，堅決相信他們會是最後的贏家。他們也都在一年內做到了第一名。
他們到底做對了什麼？
喜馬拉雅好像做的事兒都沒有什麼出奇的。扶持工作室，別人也做了；在文字版權上做了佈局，別人也做了；在硬件的生態鏈上做佈局，別人也做了。
為什麼他從小變大了呢？
原因很簡單，因為一開始，他們對這個行業的理解就是對的，他的佈局就比別人每一步都早，我把這叫做叫紅燈定律。只需要每一步都比別人早一點，累積下來以後，這個效果是非常驚人的。
關於團隊內部的管理，我總結了一個火箭定律。就是在不同的階段，要用不同的能人。但這些跟著他的老臣子，他也能安排的非常好。
創業者是光速成長的，你能在一家公司裡看到三個以上的人來用這種速度學習成長嗎？不可能。如果三個人都有這種能力的話，他們一定會變成三家公司，每一個都可以做出非常大的東西來。所以，創業者身邊的人一定是跟發射火箭一樣，有一級一級的驅動。在不同時間，靠哪一級驅動是不一樣的。
三分之一的死亡率是正常的
我們投的很多項目，其實當時並沒有太多人搶。所謂的風口還沒來，不是別人跟我們搶的問題，是找不到人合投的問題。所以，大家說搶項目，其實也只是相對的。
我個人在TMT領域投了近三十個項目，現在成十億美金市值（估值）左右的公司差不多三分之一。賣掉我們一般就不再統計了，說實話死的不多，因此還被LP說不夠冒險。
我還挺自豪的，我跟我們的一個LP說，我第二支美元基金到目前為止只有一個公司死了。可是，人家聽了不是很開心，覺得這說明你不夠冒險精神，你承擔的風險不夠大，你應該更大膽一點。如果是人民幣基金的LP，他可能會覺得你最好一個公司也不要死。
我覺得，一個基金的項目有三分之一的死亡率是很正常的，在美國可能甚至於接近二分之一。
之前也有記者問到我們某一兩個死亡的項目，我就覺得這沒有什麼好說的。為什麼？很簡單，至少我們死掉的項目都曾經是行業裡轟轟烈烈的公司。霸王最終是失敗了，項羽是自殺了，但他是個英雄。關鍵這個死的過程，你有沒有盡力。
昨天我還見之前投的一家公司的創始人，他是賣掉了，對他來說一種失敗，還挺沮喪的，跟我在那兒聊。
我說，我很感謝你堅持到今天了，這個行業目前也沒有別人做出來，你沒做出來，很正常，不是你的問題，是行業的問題。而且，你至少善始善終，把這個項目併購完成，沒有在中間放棄，我覺得我已經很滿意了。他覺得挺不好意思，投資人沒賺到錢。我說這有什麼關係，風險投資就是做好準備有一大批公司會虧損的。關鍵在於，你這個過程是讓我尊重的。
互聯網的本質是壟斷
韓坤、餘建軍（喜馬拉雅聯合創始人），他們都會很奇怪，我當時只是跟他們談到未來在你腦子裡是什麼樣的？你要實現的新世界是個什麼樣的世界？你的路徑什麼樣？不怎麼問他們用戶數量，什麼時候賺錢。
其實，選了這個行業願意去投，就應該已經是對這個行業未來能賺錢有信心的。既然如此，我只需要知道你能不能變成第一，我不需要知道你應該怎麼賺錢。
京東陳強生（原京東CFO，現任京東金融CEO）是我原來的同事，他2007年去的京東，我2008年開始跟京東談，B輪、C輪、D輪，三輪都談過，但到最後一輪我們才投進去。這種故事每個VC都有，總而言之就是好事多磨。
我對劉強東真的是很佩服，很多人去做電商，B2C這事兒就沒有誰能像他和他的團隊那麼紮實，絕對是不二的團隊，你交給別人做不出來。到後期，他每年都要到外地沙漠去開越野車，在美國待那麼長時間，但公司運行的非常好。你今天讓我把大家丟下，到美國去待三個月，我覺得可能還真不行。
從2008年到現在，每年有無數的人問，京東怎麼賺錢？我就說問這個問題，你傻不傻？中國電商很容易有贏家通吃的，當他變成最大的一個的時候，你根本就不應該擔心他能不能賺錢，你應該擔心的是他會不會賺你太多？就像滴滴、快的一樣，他們一旦合併了以後，沒有監管的時候，你看那價格漲的。
互聯網的本質是壟斷，一定要記住這一點。壟斷的東西，你從來不用擔心它能不能賺錢，你只需要擔心它會不會太壞，賺你太多。
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