老闆憑藉個人權威高效地處理一個具體問題時，可能會派生出更多複雜的問題。
雖然很多老闆都意識到自己能力的侷限性，開始引進職業經理人，但他們對職業經理人還是缺乏認識。老闆仍然常常出現在生產管理的現場，讓員工按照自己的思路工作。
▼例如，某日，張老闆和李經理在生產車間檢查工作，走到機械加工車間時看到車間的門鎖壞了。張老闆立即掏出手機，開始打電話。不一會兒，一個小夥子帶著工具包匆匆趕來，將門鎖更換了。張老闆說，怎麼樣，我的辦事效率高吧，十分鐘搞定。李經理一笑了之。
▼接著，兩人檢查到包裝車間，看到一名工人趴在桌子上睡覺。張老闆將其叫醒，詞語嚴厲地批評他，問他一個月多少薪水，然後從兜裡掏出相當於小夥子一個月薪水的錢，讓他第二天不要來公司上班了。張老闆對旁邊的李經理說，怎麼這樣的人還在我們公司，通知人事部以後再看到上班睡覺的員工，一律捲鋪蓋走人。李經理又是一笑了之。
▼最後，兩人來到了組裝車間，在車間轉了一圈，沒有看到檢驗人員。在車間辦公室他們看到檢驗人員不是在使用檢驗工具檢驗產品，而是在整理一疊文件。張老闆開始發怒了，檢驗的本職工作就是在產品線上檢驗產品，避免下道工序出現問題。怎麼能待在辦公室呢？檢驗人員看看張老闆和李經理，然後離開了辦公桌，回到了產品生產線。李經理無奈地搖搖頭。
第二天，張老闆找李經理談話，企業是怎麼管理的，昨天簡單地轉了一圈就發現三處相當嚴重的問題。張老闆讓李經理談談今後如何加強管理，如何才能讓企業創造出更好的效益。
李經理說，老闆，能不能讓我說說對於那三件事的看法。張老闆同意後，李經理開始將自己的看法展開：
第一件事情，如果是我處理的話，我不會直接給工程部維修人員打電話，因為機械加工車間的門出現了問題，應該找到生產部經理，由生產部經理找車間主任瞭解情況。看看車間主任是否瞭解情況，情況大概出現了多久了，總共有多少門鎖出現這種情況，採取相應的措施。你這樣直接找到工程部維修人員，他是把門鎖修好了，但是他的領導是工程部經理，出現問題的是機械加工車間，這兩方面都不知道這樣的事情，今後這樣的事情再出現怎麼解決？
再說，這樣的維修會出現維修費用的，這筆維修費用怎麼處理，是記在老闆您的頭上，還是記在生產部的部門費用上呢？這些問題，您可能沒有考慮到，簡單地將事情處理了，但是還有很多遺留的問題比這個問題更復雜，涉及到生產部、工程部以及財務部。
第二件事情，如果是我處理的話，我不會直接給這個人錢讓他離開。我會先調查這個人是哪個部門的，屬於誰管理的，他的直接領導是誰，他的崗位是做什麼的，他為什麼會在上班時間睡覺，這些都需要進行相應的核實。
通過我昨天找人事部門瞭解到，這個人不是我們公司的員工，而是給我們公司送包裝材料的貨車司機。在等待我們倉庫人員盤點數量的時候無聊，就趴在桌子上等著簽單。我已經和人事部門溝通過了，以後我們的倉庫騰出一個房間給送貨的司機做休息室，既可以避免在車間亂跑影響公司的正常生產，也可以給他們一個專門的區域等待。
第三件事情，如果是我處理的話，我想我會給這個員工適當的獎勵。我向質量部經理瞭解到，第一，這個檢驗員按照我們公司的檢驗文件進行了及時抽檢，並做了相應的記錄。第二，昨天我們去的時候，這個檢驗員正在整理當天的檢驗記錄，需要在下班前將其數據輸入我們的辦公系統。第三，雖然我們沒有了解具體情況，您就批評了這位員工，但是他仍然能夠按照您的指示回到生產線，並沒有進行任何的反駁，說明他的心裡承受能力是比較好的。
張老闆聽了李經理的話，觸動很大，也許自己真的跟不上時代了。李經理說，老闆，這不是您跟不上時代，而是應該適度地進行調整，即使您看到問題，也應該找到相關的人員去解決。您是老闆，當然大家都會聽您的，但是，您也不需要事事親為，我們作為管理者有不可推卸的管理責任。
現在，越級管理已經越來越不被大家提倡，您可以進行越級檢查，但是越級管理還是需要慎重。
筆者贊同李經理的意見，企業發展到一定的階段，人員的不斷增加，已經不能通過老闆進行直接的管理，需要通過一批職業經理人執行相應的管理。
繞過各層級的管理人員，直接找到處理人員，應該會使問題快速解決，但是這樣的處理只能是處理比較小的、個體的事件，不能進行系統的、深入的處理。這樣不利於我們整個企業的管理。而且越級管理會使基層人員和管理人員關係複雜化，會導致管理人員無法跟進具體的事項，導致類似問題不斷髮生，影響公司的管理水平的提升。
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