與傳統的積分制管理相比，李榮先生獨創的積分制管理有一個突出的特點就是“放開使用”，主要體現在以下三個方面：
一是在積分獎扣的使用上放開：積分的獎扣覆蓋員工班內班外、家內家外的所有行為，沒有空白；
二是在積分排名的使用上放開：積分雖然不與錢直接掛鉤，但是每個員工總積分的排名卻與員工的各種獎勵和福利無縫鏈接，沒有間隙；
三是在員工個人積分累計的使用上放開：員工進入積分制管理所掙的每一分積分永遠都在員工總積分之中，永不清零，永遠都能在員工總積分的排名上發揮作用，沒有空檔。
這樣的“放開使用”，充分體現了李榮先生管理創新的大智慧，也是他所創立的積分制管理最為精妙之處。看似簡單淺顯，其實蘊含著深刻的意義。
一、積分獎扣使用上的放開，實現了管理與被管理的和諧統一。
在獎扣分放開使用的條件下，獎扣分涉及的事項沒有界限，不僅管員工做事，還管員工做人，既充分滿足了企業工作的實際需要，又滿足了社會道德建設的需要；獎分和扣分的多少沒有界限，既能夠充分體現管理者的管理意願，又能有效地從正反兩個方面對員工行為給出恰當的評價，使員工準確接收管理者的信號。
這種通過獎扣分實現的管理信息上的互動，與傳統管理上的表揚與批評、發獎金與扣工資等方法相比具有明顯的優點，能夠對員工產生有效的激勵作用。由於積分獎扣是放開使用的，員工被扣分的原因可能很多，但是被獎分的原因可能更多。員工因某一事項被扣了分，即使有時覺得不公平，但他可以很容易地通過別的事項獲得獎分進行彌補。每一個員工都有自己的特長和優勢，他在某一方面“技不如人”會失分，但他在另一方面“技壓群芳”就可以多掙分。
所以，積分獎扣使用上愈是放得開，員工掙分的積極性愈高，而且矛盾愈小。從理論上講，管理與被管理是一對矛盾，在傳統管理過程中容易因涉及員工利益問題而發生對立和衝突。但是在積分制管理中，積分不與錢直接掛鉤，重在傳達管理者對員工行為的評價信號，積分獎扣使用上可能產生的負面效應得到了有效化解，管理者與被管理者通過積分的獎扣實現了有效溝通，形成了和諧互動的管理氛圍。
二、積分排名使用上的放開，解決了有限資源與無限需求的矛盾。
積分制管理最突出、最重要的特點之一就是積分不與錢直接掛鉤，而是把員工總積分排名與企業各種福利等資源掛鉤。而積分排名使用上的放開，使有限的資源得到了無限的運用。
首先，最大限度地調動了員工的主觀能動性。雖然積分不與錢直接掛鉤，可是當員工的總積分排名與所在單位的各種獎勵和福利無縫鏈接後，每一分的具體價值就得到了充分體現。因此，員工必然會重視平時的每一分積分，自覺在工作和生活中通過各種渠道掙積分。比如，在高效優質地做好自己的本職工作、不分內外主動接受臨時性任務、處理突發事件等，在家庭孝老愛親、承擔責任等，在社會團結友善、樂於助人等。員工通過掙積分，不知不覺中培養了自己的優良習慣，自身素質得到了不斷提高。
其次，有效控制和節約了管理成本。在積分制管理中，積分不與錢直接掛鉤，積分無論用了多少都是不需要成本的。雖然，與員工總積分排名掛鉤的各種福利是需要成本的，但員工的排名是固定而有限的，就像籃球比賽，無論比賽各隊進多少球、得多少分，冠軍、亞軍、季軍等名次都只有一個。管理者根據需要和可能，決定兌現獎勵的內容和名次範圍。所以，積分制管理的成本既是可控的，又是節約的。
三、積分累計使用上的放開，解決了短期管理與長期激勵的矛盾。
傳統管理中的獎罰措施，往往只是體現對員工某一階段表現或是做某一件事的評價與反饋，在短期內可能會起到一定的激勵作用，但缺乏長期效應。而積分制管理對員工積分每一次的獎扣都累計在員工的總積分中，且員工的積分永不清零、永遠使用，最大限度地滿足了員工的價值需求，實現了長期激勵的管理效應。
上世紀40年代美國心理學家馬斯洛在《人類激勵理論》論文中所提出了人的需求層次論，將人類的需求分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。在馬斯洛看來，人類的這五種需求像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升。一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。
傳統管理模式往往忽視了人的需求不斷向高層次發展的規律，短期管理無法產生長期激勵的效果。而積分制管理中員工積分永不清零、永遠使用的規定，徹底改變了傳統管理中短期效應的弊端，不僅讓員工的積分每月、每年都有效用，而且保證只要員工不離開，他的積分就永遠都有價值，永遠都能發揮作用。時間越長，這種價值就越高，作用就越大。這樣，優秀員工在當下有幹頭，對未來有盼頭，真正對企業充滿了歸屬感。
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