寧波有兩個林海峰，都很出名：一個是40後的林海峰，日本知名職業圍棋高手，棋界稱他為“不死鳥”或“常青樹”；另一個是70後的林海峰，東方日升新能源股份有限公司董事長、光伏界的先鋒人物，其領導的上市公司“東方日升”，是當下A股的光伏龍頭企業。
浙江是上市家族企業的“大本營”之一，在A股市場上表現不俗、亮眼的家族企業不少，更有不少書寫代際傳承的成功故事，東方日升林海峰家族的母子、父子的暴富傳奇，就是此中的成功樣本。
光伏界闖來一匹“黑馬”：痛恨失敗的創二代
東方日升董事長林海峰（右3）
光伏領域，是生產首富的“富礦”，歷史上曾出過3位首富：一個是無錫尚德創始人施正榮，曾登頂中國首富；另一個是保定英利創始人苗連生，他當上了“河北首富”；還有一個就是江西賽維LDK創始人彭小峰，登頂江西首富。
不過，頂著首富光圈、事業巔峰上睥睨天下的光伏富豪，當被吹脹的產業泡沫現出原型時，財富如同坐在過山車一樣，迅速歸零，比如施正榮、彭小峰等。一個個走上神壇，卻又迅速隕落，這個行業的成長環境確實存在不少問題。
“光伏531”之後，整個光伏產業踩下“急剎車”，若說“效果”凸顯，不如說其政策“殺傷力”在產業、資本及具體的企業經營上，展現得淋漓盡致，行業洗牌必然加速，強者恆強，弱者愈弱，新來者很難後來居上。不少分析人士認為，中國的光伏行業將出現“十大寡頭”，且產業集中度的趨勢只會加快，不會減緩！
光伏“十大寡頭”包括阿特斯、協鑫、晶科、通威、正泰新能源、天合光能、晶澳、隆基股份、陽光電源、以及林海峰家族的東方日升。其中，通威集團的歷史已有36個年頭，進入光伏產業已是第11個年頭，老闆劉漢元是個“沒有故事”的家族企業掌門人，似乎與光伏業“大起大落、九死一生”的行業個性絕緣，異常冷靜、平穩。可見過東方日升掌門人林海峰的人，會說他“身體強健，手臂粗壯有力，像一個敢打敢拼的武將”，總有一股“沖沖衝”的拼勁。
林海峰為企業員工做企業文化培訓
“對於追夢者來說，時間總是過得太快。”這是林海峰在新年賀詞說的第一句話。談起光伏界闖來這一匹“黑馬”，還得回溯這位痛恨失敗的創二代的過去。
林海峰，生於1975年，今年43歲，祖籍寧波寧海，出生在農村。由於父母忙於打理生意，林海峰的童年是“放養式”教育，是個“孩子王”，農村孩子免不了種田、上山砍柴，可林海峰卻覺得自己的童年是快樂的，打野仗、玩遊戲什麼的，倒也無憂無慮。
林海峰的父親林大奎，是村裡的能人，擅長機械製作，1986年創辦了寧海縣日升橡塑廠。每當新員工入職時，林海峰會講述自己的經歷和過往，比如每天下課去山上簍草，12歲時跟著父親去杭州送貨，16歲時敢一個人去北京處理客戶投訴等，其實，這也是一種對二代接班的訓練，只不過更自然一點，在“實戰”中耳濡目染，積攢經驗和閱歷；也正是如此，後來父親林大奎才敢於早早放手，讓兒子自己去闖蕩。
林大奎的創業，算是“夫妻檔”，他與妻子仇華娟一起打拼，從事加工模塑擠出。據說，他是個鼓搗機械的好手，廠裡用的不少機械，是他自己造的，一部裝框機，外面賣10餘萬，可他自己做的，成本也就8千塊。穩健經營、精打細算，父親為兒子日後創業打下了根基，只不過辦廠多年，規模總是不大。
東方日升澳洲昆士蘭州的光伏發電站項目
1997年，22歲的林海峰大學畢業，子承父業，開始接手父親那家橡塑廠，不過，他對父親原先的經營項目並沒有多少興趣，而是把目光投向汽車功放市場，從生產線路板原件、插件入手，到最後開發出成品，由於耗費太多研發資金，加上後續資金不足，第一次創業失敗了，一年後關門。
可林海峰並未就此認輸，改而辦起塑料米門店經營，也搞過進水機的閥門，再後來又迴歸父親那套老本行——塑膠模具，一次次嘗試，迎來的是一次次失敗的“悶棍”。企業負債也由數十萬、上百萬，最後負債累累，曾困頓到連出差的錢都沒有，靠東拼西湊才維持得了。最困難的時候，他甚至想放棄做實業，大不了幫人開車來謀生。
主營草坪燈，是林海峰第一次嚐到成功的甜頭。可當初他提出做有機玻璃管生意時，父母家人均是反對，當時家裡已負債70多萬元，身上揹負著“三分利”，一是欠資金，二也是怕他再折騰。可林海峰卻想，必須放手一搏，讓未婚妻出面找她姐夫家借了5萬塊錢，自己潛心鑽研技術。上世紀末，浙江寧波一帶，集聚著不少臺資注塑機廠商，比如海天、震雄、海太等，由於市場競爭激烈，不少廠商採用“分期付款”等銷售方式，也正因如此，讓林海峰得到一次敗中求勝的大好機會。
注塑機有很多系列，價格不一，少則二三十萬，多則上百萬甚至數百萬元。林海峰那5萬元，也就差不多是預付款（注：當時那臺注塑機25萬元），可憑著這臺注塑機，日升橡塑廠打了一個“翻身仗”，產值由幾十萬升至380萬，林海峰的路也自此越走越順。2001年上半年，林海峰從一個海外客戶中接觸到太陽能燈具，於是，開始轉型，從有機玻璃管逐步轉入草坪燈等太陽能燈具製造。後來，林海峰也將那臺注塑機，當成“功臣”，是今後東方日升企業歷史的一個見證物。
2002年，林海峰成立了寧海縣日升電器有限公司，這是國內最早進入太陽能光伏應用行業的企業之一。也就短短8年，2010年9月，企業成功在深交所創業板上市，如今的東方日升新能源股份有限公司，主要從事光伏併網發電系統、光伏獨立供電系統、太陽能電池片、組件等的研發、生產和銷售，產品遠銷歐美、南非和東南亞等30多個國家和地區。2017年，東方日升榮獲中國光伏組件企業20強第6位。
27歲創辦自己的第一家公司，35歲東方日升上市，“追夢者”林海峰跑得太快了，連業內都稱其是“對行業發展的時點踩得最準的企業之一 ”。2016胡潤富豪榜上，網易丁磊領銜，共有36位寧波富豪上榜，其中，時年41歲的林海峰，成了寧波最年輕的富豪，身價39億元。由於上市頭幾年，林海峰的母親仇華娟為東方日升董事，彼時富豪榜多以“林海峰母子”列稱財富排行榜。
狼性文化≠加班文化
東方日升總裁王洪
當“531新政”撞上平價上網，面對無補貼的光伏市場，一場全產業鏈降本降價的高潮運動正在興起。作為一個細分市場，光伏行業這10餘年來風雲變幻，像過山車起伏不斷；特別是最近的形勢變化太快太大，讓整個產業甚至一些從業人員，都深感困惑，按照施正榮的話，就是“這個產業還怎麼幹？前途在什麼地方？”
前不久，曾經的光伏首富施正榮說：“光伏產業前十年發展都是靠民營企業，靠自己的血汗錢掙來的，十家上市公司都在美國上市，更多的是得到了海外資本。”回顧國內光伏歷史，施正榮還說，“光伏要想取代傳統能源，成本如果不能大幅的下降，那是不行的。”不過，施正榮對未來光伏市場的前途充滿信心，他表示：我們在技術、質量和自主創新能力都是趕超世界的，我定位叫“高大上”。“我們不用改行，我們要堅守，把這個事業做好，把能源轉型的藍天保衛戰打贏”，“ 我們如果把光伏放大到五年十年來看的話，像過山車起伏不斷。我們再等十年，可能一條直線向上，你說我們要改行嗎？”
為什麼要說一下光伏的現狀呢？要知道，今年以來，特別是531新政實施後，中國光伏企業在資本市場屢遭重創，數百、上千億的市值瞬間蒸發。以東方日升為例，自2018年年初到九月份，股價跌幅相當大，為了“市值保衛戰”， 東方日升高管團隊、股東等拋出了增持等手段。
諸多光伏界企業家中，不乏敢打敢拼的人，像施正榮甚至還帶著情懷，可在這個行業裡，走上神壇，又迅速隕落的人太多了，比如施正榮，還有“屢戰屢敗”的冒險王彭小峰等；那麼，同樣的創業一次次跌倒，屢次失敗，40多歲的林海峰憑什麼突然暴起、暴富？
林海峰（後排左3）參加收購西澳百兆瓦電站項目開發權簽約
IPO，確實是造富運動的推手。2010年9月，東方日升在深交所創業板上市時，從股權結構上看，家族化痕跡濃厚。東方日升成功登陸創業板，1975年出生的林海峰，成為創業板中最年輕的掌門人之一，年僅35歲就坐擁近45億元的資產。上市後，其母親仇華娟，曾佔股6.31%，彼時的持股市值就有6.6億元。另外，招股時的發起人股權結構圖還顯示，林峰海的姐夫、妹夫、以及其配偶的哥哥（妻兄），均控制著公司的關聯企業，頗有“一人得道雞犬升天”的造富情結。不過，企業承諾待合同執行完畢後，“將不再與關聯方發生任何形式的購銷關聯交易。”
截止最新財報，掌門人林海峰持有東方日升19.1%股權，為公司實際控制人。而十大股東中的自然人股東如趙世界、楊海根，系2013年10月，收購重組江蘇斯威克產生的股權置換。
追蹤林海峰“暴起”軌跡，就不得不提及東方日升的“狼性文化”。翻看東方日升的企業文化，其理念多達20條，比如“生存理念”是“等待只有消亡，行動才有生命”；“管理理念”是“有情領導，無情管理，絕情制度”；又比如，“ 成本理念”是什麼呢？“乾衣服中擠出水分”；頗有意思的是，東方日升還有一個“會議理念”：“ 腦聰的人來開會，腦殘的人來沉睡”。
更有意思的是，東方日升崇尚“狼的管理學”，不怕員工走人，在他們看來，員工是越換越優秀！一個團隊裡，人分“五種”：人渣、人員、人手、人才、人物，什麼叫“人渣”，指“牢騷抱怨、無事生非，拉幫結派，挑起事端、吃裡扒外的破壞分子”。“東方日升企業文化”號中稱：“管理就要淘汰人渣，激活人員，培養人手，重用人才，與人物綁定！用事業合夥人的管理模式，激活員工的源源不斷的動力，為老闆幹就等於為自己幹！”
林海峰為新員工開課培訓
更快，更狠才是生存之道，也是林海峰和東方日升的生存之道。說起企業狼性文化，最著名的莫過於華為。中國家族企業向現代職業經理人制度轉型時，不少人引入“狼性文化”思維，除華為外，如創維的黃宏生，包括國美電器過往，均採用主動進攻的“狼性文化”。
事實上，“狼性文化”多年來在實際運用中，一直有爭議，利弊兼具。任正非的華為“狼性文化”， 強調集體利益大於個人利益，即便內部制度完善，也多少帶有“人治”色彩，而正因為如此，“狼性文化”作為企業文化，是應該“集體導向”，還是“個人導向”好，一直引發企業界的思考。
過去，任正非在艱難創業時，曾從噩夢中醒來哭泣。也就是，華為“狼性文化”與掌舵人任正非的憂患和危機意識不無關係。在華為，任正非一直通過簽發“電郵講話”，提醒內部要有危機感。比如，日前任正非就通過“電郵講話”，提醒“金融危機可能即將到來，一定要降長期庫存和欠款”。 任正非能帶領著華為一步步從無到有，與其說是“狼性文化”起作用,不如說離不開他的危機意識。
另外，華為“狼性文化”也被解讀為“加班文化”，過去，任正非強調：“華為的企業文化就是鼓勵加班，因為華為必須儘量縮短工程週期，才能與國際巨頭競爭。”
林海峰也崇尚狼性文化，其公司的企業號也經常發一些鼓吹狼性文化的文章，從效果來看，多年來東方日升能快速增長，與其“狼性文化”的推崇不無關係，也是奏效的。可隨著越來越多企業不斷複製華為“狼性文化”，我們也應該記住一點，“狼性文化”對一個公司可能有其重要性，但不少企業運作時似乎變了味。
比如，一些家族企業施行“狼性文化”，只是簡單把一些表象的東西“套用”到員工身上，無休止的加班。一旦員工不接受，被會被貼上“不夠狼性”標籤。
另外，“狼性文化”本身也是極容易跑偏的概念，不少企業內部，由於被動“狼性”，導致公司員工、管理層對掌門人（老闆）絕對服從，如此被“馴服”的員工，何來“狼性”？
“狼性文化”一個重要節點，就是結果導向，假如老闆“好大喜功”，事實上往往會讓企業冒進而陷入困地，也留不住優秀的人才。換句話說，“狼性文化”最大的弊端，就是老闆（掌門人）必須是“狼王”，本質上是激活人的自私，作為企業文化也有其不少侷限性。就任正非華為而言，其管理文化也是多重維度的，並非僅是“狼性”。
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