德國與日本，歷經多輪全球經濟週期而巋然堅挺，來自他們擁有一大批雖名不見經傳，但在各自細分產業中牢牢掌控著全球競爭力制高點的“隱形冠軍”型中小企業！松下（中國）前總裁木元哲先生，曾經長期負責松下全球的家電經營，深耕中國市場22年，掌舵松下（中國）八年，他對中國企業的崛起和日本的產業變遷有著切身的體驗和深入的研究。日本產業轉型三十年，給中國的隱形冠軍企業帶來哪些啟示？
文 | 木元哲
整理 | 朱冬
來源 | 中外管理新媒體
現在中國產業界的共識是：日本的家電行業不行了，中國的家電業打敗了日本的家電業，日本的家電業已經衰退。我們現在來看看日本的家電商們目前在做什麼？
1、那些你以為沒落的企業，其實活的更好了
日本的家電品牌，如松下、索尼、東芝、夏普，在戰後崛起成為全球第一梯隊，但到了2000年以後又受到全球經濟衝擊，不斷萎靡。
以松下為例，它已經不是一家家電公司。松下今年的營收目標是10兆日元，相當於6000億人民幣，而這6000億人民幣當中只有20%是來自於家電業務。其主要業務除了一小部分家電以外，佔主體的業務形態是：環境解決方案，互聯互通解決方案，汽車、消費電子這一類B2B的業務。
以前松下有數碼相機這個產品，在全球市場容量最大的時候是一年1.5億臺的銷量，但現在這個業務轉向了B端——智能手機上面。現在全世界智能手機當中用到的數碼相機的攝像頭和軟件，松下是它們的主要供應商。這是多大規模的業務？人手一臺的智能手機，目前市場容量約15億，未來可能會發展到20億、30億的全球規模。松下同時還給蘋果和三星做供應商。
再來看索尼，大家知道索尼是一家家電企業，其實現在的索尼是一家金融公司，也是一家電影公司。目前已經沒有電視機業務的索尼，除了還保留了一點消費電子的業務，還有很多網絡服務、金融、電影、遊戲、音樂等非常多元化的業務。金融業務中最主體的業務是汽車保險，而索尼的利潤主要貢獻者則是來自金融保險。這讓我們想起在80年代的美國通用電器，它早也是以家電為主，後來業務涉及發動機、金融、醫療器械等領域。
從這些例子來看，企業追求持續性發展是一個永遠的命題，在某一個業務循環運營的同時，還能做到適時轉型和持續發展。
2、產品質量太好了，也會讓你走向失敗！
中國和日本有很多相似的歷史背景，日本正在面臨的機遇和挑戰，以及日本企業的成敗，對中國企業是非常有借鑑意義的。
以彩電行業為例，為什麼日本家電業失敗？根本原因是日本的液晶質量太好了，所以失敗了。也許大家覺得有點奇怪。
其實，如果購買夏普或者松下生產的高質量的液晶，只要做一點簡單的組裝，就可以生產出跟松下和夏普一模一樣質量的彩電。而為了生產高質量的液晶，日本在這個行業進行了過剩的投入。可是，不做大量投資，你就會失去在液晶面板行業的競爭力。所以，夏普也好，松下也好，為了生產更好更多的電視機而加大投資去做面板，最後導致產能過剩，轉而賣給中國或國外的品牌廠家。
愈發嚴重的投資壓力和成本壓力，直接壓垮了日本的液晶行業，每況愈下後，整個日本的液晶行業輸給了厚積薄發的中國企業，所以我把日本家電業的這次失敗稱之為日本液晶的自殺事件。
同時，到了90年代以後，日本進入了經濟低迷時期，企業普遍裁員。很多日本技術人員、專家跑到三星，跑到中國來了。接下來就是2008年的雷曼事件以後日元受到衝擊，在日本製造越多虧損越多。
從這些時代案例我們可以反思：如果你過渡沉迷於過去的成功，而不去想未來，那麼，過去的成功會造成未來的失敗。“過去我們這樣做了，所以這樣成功了，我們相信我們繼續這樣做下去，未來也一定是成功的”，這是很愚蠢的想法！
3、小企業戰勝大企業：找到它的弱點
今天，《中外管理》雜誌授予隱形冠軍榮譽的這些企業，就是在某一個大行業的細分領域有自己特殊的核心技術。大家認為松下好像是一個大公司，實際上它有非常多小業務，這些小業務裡也隱藏著很多隱形冠軍。
看松下的手提電腦，在某些細分領域，松下電腦是全球第一，什麼領域？軍用領域。美國軍隊、消防隊、警察這些就是這款電腦的用戶。即使在沙漠裡面，特殊環境當中，有五六十度的氣溫也沒問題。在這樣的領域，松下在全球的市場佔有率高達40%。所以松下不隱形，但是這個業務是很隱形的。
我大學畢業後在營銷課堂學到的第一個知識就是蘭徹斯特法則，講的是小公司怎麼戰勝大企業，核心思想是：如果你跟他做相同的產品，在相同的地方來進行相同的銷售，你一定是輸給大公司的。那麼你就要思考大公司也有弱點，找他的弱點進行攻克。
松下就很好的利用了這一戰略：松下的手提電腦不到大賣場裡面去賣，不對所有人銷售，而是找一個非常細分的，沒有人關注的領域，靜靜地在那個地方去作戰。不斷把目標客戶縮小範圍，找到一個自己能取勝的，沒有被別人關注的目標客戶群體，來對他們進行服務。
“如果在這個細分領域我能做到第一，接下來我就在關聯的領域拓展第二個機會，第三個機會。”比如，松下手提電腦先攻美國軍方，美國軍方攻下來以後，再去找美國消防隊，找到美國消防隊以後，接著去找美國的警察。這就是專業化經營，其實就是蘭徹斯特法則的戰略運用。
4、不要忘記用小公司的經營方法來經營大公司
中國的隱形冠軍未來一定會面臨企業規模變大，品牌影響力變大，是否多元化發展的問題。
不管你發展到什麼樣的程度，這一定是一個品牌力強化的過程。今天獲獎的隱形冠軍應該都有這樣一個共性，因為你有這樣的信用力，所以你的客戶會越來越多，你會不斷壯大，成為這一細分領域的第一。
雖然隱形冠軍大部分規模都不是特別大，可是持續發展下去，肯定要拓展一些新的業務。當你的規模大到一定程度的時候，也不要忘記用小公司的經營方法來經營大公司。
我們隱形冠軍不需要考慮規模問題，但一定要有持續發展的戰略性思路。大公司如果要做強，也是在多元化的基礎上，必須像小公司一樣在某些細分領域要保持你的優勢，做到跟競爭對手要完全不同。
（本文根據木元哲先生在由《中外管理》雜誌社主辦的首屆“中國造·隱形冠軍”長青峰會暨頒獎典禮的演講編輯整理）
2018年11月18日-24日
去到日本--豐田、京瓷、歐姆龍、大發發動機、安川電機
遊學亮點
兩大主題 深度研修阿米巴經營落地經驗和豐田式精益生產；
目標明確 實地考察拜訪日本當地標杆企業；
實戰模擬 參與模擬工廠的實踐演習，充分理解精益生產的應用方法；
考察企業
阿米巴經營—“稻盛和夫”京瓷集團
精益改善鼻祖—豐田集團
中小企業改善典範--“歐姆龍工廠”
TPS改善極致中小型企業--大發發動機工廠
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