今日馬雲宣佈，明年今日馬雲將不再擔任董事局主席，張勇將接任董事局主席。
詳細如下：
馬雲大學畢業後在學校裡當了6年老師，走出校門去創業時他想不管成功還是失敗都沒關係，失敗了就再回來當老師，最初創立阿里巴巴就是抱著這樣的想法。
這些年，馬老師在公開場合分享了很多關於創業和企業管理上的乾貨，非常值得我們學習！
關於建議
在阿里巴巴，每個員工都可以通過阿里巴巴的內網對他提意見，但阿里倡導的是批評的同時提出建設性意見，而不僅是抱怨。馬雲說：“我們覺得批評是容易的，批評必須拿出建議。阿里巴巴的文化是你要想批評可以，但是你要拿出建設性意見來，罵人誰不會罵，你抱怨我們不會怪，但是你天天抱怨，肯定有老闆跟你說，你到底什麼情況。抱怨也得有正能量，你也得拿出建議來，你瞎抱怨覺得這個不好，那個不好，那你就應該選擇離開這個公司。”
關於開人
馬雲說過一句話，公司小的時候，重要的是怎麼招人。公司大一點的時候，最重要的是怎麼開人。他說自己成長的一個重要節點，就是公司在大年三十開除了一位高管。這一關過了，才算是一個成熟的管理者。馬雲甚至說，在阿里巴巴，一位管理者如果沒有親手開過人，他就沒有資格去招人。
關於創始人的三件事
衛哲是嘉御基金的創始人，請教過柳傳志和馬雲，問他們企業管理最重要的事情是什麼。兩個人的回答很相似，柳傳志說的是“搭班子、定戰略、帶隊伍”，馬雲說的是“定戰略、搭班子、帶隊伍”。三句話都一樣，只是次序變了。
衛哲問馬雲，這兩個次序哪個對，馬雲說都對。在企業的不同階段，要用不同的次序。企業早期的時候，柳傳志說得對，就是搭班子、定戰略、帶隊伍。剛創業時，不要指望引進什麼高手來幫你落實戰略，只能用手裡的人做眼前的事，想太大也沒用。但是到了後期，企業能力也有了，也找到了很多錢，業務也穩定了，這時候就可以先定戰略，圍繞這個戰略需要的人去重新搭班子。所以創業時候，找到自己所處的階段很重要。
關於領導力
領導力是自然的直覺，必須要感覺到一些不太一樣的東西；第二是你需要接受訓練，領導力是要去培訓的。那些艱難的體驗、艱難的過程能夠成為很好的培訓素材。他發現，
優秀的領導者是非常積極的，他們不去抱怨別人，他們以不同的視角去看事情。關於失敗
馬雲認為他在今天要做的是分享經驗，特別是犯過的錯誤。他建議大家說，如果你想成功，就要從其他人的錯誤中學習，不用從成功中學習，不要去聽成功的故事，因為成功背後有很多原因。
關於戰略
馬雲主要提煉了6個關鍵詞：使命、願景、價值觀、組織、人才、KPI。其中，前三個決定了組織的方向，後三個和具體的執行有關。
第一個是使命感。馬雲認為，使命感對一個組織來說最重要。使命感不是一個人相信，而是加入這個組織的任何人都相信。所以做企業一定要想想，你這個企業為什麼而存在。如果隨便一個員工都能說出這個公司的使命感是什麼，使命感就叫有了。使命感不是老闆說出來的，老闆要把它做出來。如果你真相信這是使命的時候，你天天在公司裡面重複講，在做重大決定的時候，也要先問一下是不是符合使命，就能夠形成一種訓練，你的團隊的力量、集聚能力、人才的靠攏能力就強。
第二個是願景。願景就是公司要去哪裡，要發展成什麼樣子。馬雲說過，阿里巴巴要做102年，橫跨三個世紀，所以阿里巴巴每一次的重大戰略決策，都必須思考一個問題，就是做這個事情對十年以後有沒有效果，如果對十年以後沒有效果，這個事情就不做。馬雲說，中國很多企業學習硅谷的模式，但是他不太喜歡，他喜歡西雅圖的模式。硅谷企業走的路線是風險投資，高速成長，風險投資設置五年到七年，它也希望你早點賣，希望你撤出。西雅圖模式是基業常青，像微軟、波音、亞馬遜、星巴克都屬於這種模式。
第三個是價值觀，價值觀就是做事的方法。沒有做事的方法，沒有做事的標準，企業肯定玩完。所以馬雲說，阿里巴巴那時候的價值觀考核非常嚴格嚴明，形成阿里巴巴最早的鐵軍，然後團隊合作，大家一起去做一件事情，共同完成。每次的正面考核和負面考核，形成了阿里當時的文化，這一波人成了阿里巴巴最了不起的一幫支柱。後來阿里巴巴做淘寶、做支付寶，反對的人有很多，但是這些人一旦決定幹，就會全力以赴。
第四個是人才。馬雲說，首先是不要迷信找最好的人，要找最合適的人，最好的人一定是你培訓出來、磨合出來的，是爭吵出來、練出來的，天下沒有一個人招進來就完美無缺了，招進來一定是有問題的。其次，你招人是招你的老闆，你要找比你強的人，把他請進來，找可以當自己老闆的人至關重要。此外，小公司的成功是在於聘請什麼樣的人，找到合適的人會讓你的公司迅速起來；大公司在於開掉什麼樣的人，因為大公司裡面最容易出現那種不幹活的人。
有關人才，馬雲還提到了接班人制度。他說任何公司、任何崗位都要有接班人制度。輪崗是接班人制度最好的一點，公司越年輕的時候，越旺盛的時候，越要找接班人，越要建立接班人制度。
第五個是組織。馬雲說，組織問題更為關鍵，分分合合、合合分分是企業一定要做的。如果人沒有，靠組織補；如果組織沒有，靠人補。比如，阿里巴巴和淘寶重大的組織變革，就是合起來打，或者是分出來打，支付寶本來在淘寶裡面，後來拆出來了。什麼原因，一是對手變化了，二是環境變化了，還有一個就是人才不夠。比如有些業務實在來不及，你人不夠的時候，不要全部都做，這樣會弄得一塌糊塗，乾脆停掉兩個業務，只有這樣才能做起來，有舍才能得，可以合的地方一定合，要分的時候一定要分。勢頭不錯就分；勢頭不行就收，收了以後馬上合起來，團隊人才進行輪崗。
第六個是KPI。馬雲說，所有人都討厭KPI，但是沒有KPI是不行的。KPI最忌諱是愚蠢的分法，我們今年做五十億，你分兩億，他分三億，這個太粗放。KPI是一個結果，要重視前面的事情，你要知道做好哪幾件事情才有結果，KPI在前面的分析極其關鍵。KPI是從下往上進行討論，但是從上往下做決定，決定是老闆做，KPI設得好不好，決定了一家公司第二年活得好不好。KPI的決定過高，讓員工一點信心沒有，過低了，你會越做越累。KPI是一種領導藝術，非常難，千萬不能KPI分解，如果明天要完成30億，你發現所有人都在考慮這30億從哪兒來，一定出問題了。你要考慮做30億，大概要做這樣幾件事情；做這個事情成功，要哪幾個人；做那個事情成功，要哪幾個人，這樣才對。
叮叮叮，下課啦！
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