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360度績效考核
360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出並加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。
360度考核有自身的優點，打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。
360度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
360度績效反饋法的不足
①考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。
②成為某些員工發洩私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。
③考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
解決辦法
(1)匿名考核。
(2)加強考核者的責任意識。
(3)採用統計程序和軟件。運用加權平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。
(4)識別和量化偏見。查出與年齡、性別、民族等有關的歧視或偏愛。
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KPI績效考核
KPI績效考核，關鍵績效指標法，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較的評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累託定律的有效結合。
這種方法的優點是標準比較鮮明，易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關鍵的指標，對於其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。
KPI法符合一個重要的管理原理--"二八原理"。在一個企業的價值創造過程中，存在著"20/80"的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
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BSC平衡計分卡
BSC平衡計分卡首先是一種績效衡量工具。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具 。平衡計分卡被譽為“75年來最偉大的管理工具”，已廣泛應用於西方國家。
實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法並不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基於這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。
平衡記分卡主要包含5項平衡：
1）財務指標和非財務指標的平衡。非財務指標指客戶、內部流程、學習與成長。
2）企業的長期目標和短期目標的平衡。
3）結果性指標與動因性指標之間的平衡。
4）企業組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程是內部群體，平衡計分卡可以發揮在有效執行戰略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。
5）領先指標與滯後指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯後指標。財務指標就是一個滯後指標，它只能反映公司上一年度發生的情況，不能告訴企業如何改善業績和可持續發展。
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排序法
在各崗位價值進行比較時，一般要求崗位評價人員充分考慮以下各項因素；工作職責、工作權限、任職資格、工作條件及環境等因素。排序法有兩種方法：交替排序法和配對比較法。
（一）交替排序法
交替排序法是先選出價值最高的崗位然後選出價值最低的崗位，再選出價值次高的崗位、價值次低的崗位，如此繼續，直到選完為止，這樣就得到了所有崗位價值排序結果。
（二）配對比較法
配對比較法是將所有崗位兩兩對比，經過統計計算後確定最終排序。
配對比較法在實際操作中，要對各評估者的結果進行統計計算，一般取各評估者對崗位評價的平均值做最終結果。
需要說明的是，在配對過程中，一般情況下都要比出高低，如果實在比不出高低，就記“0.5”。
排序法崗位評價特點
排序法崗位評價優點是不必請專家即可自行操作，且操作簡單，統計方便，崗位評價成本較低。
排序法崗位評價的不足之處：
（1）操作缺乏定量比較，顯得主觀性偏多，給人說服力不強之感。
（2）只能按相對價值大小排序，不能指出各級間差距的具體大小，因此不能直接轉化為每個崗位具體的薪酬數額。
排序法適合於崗位評價中崗位數量不太多的情況，以及組織中包含差別較大的不同子組織的情況，這時可以對不同子組織內部崗位進行排序；對於某一崗位序列人員，如操作工人、技術工人，基層管理人員等，採用排序法也比較有效。
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強制正態分步法
強制分佈是指在績效考核的過程中，先確定好績效考核評價的等級和各個級別的比例分配，然後按照每個員工績效的優劣程度，強制列入其中的某等級，再根據員工所在的等級進行績效的獎勵或是懲罰。以國內某上市公司為例，將績效等級分佈為優秀(A)、良好（B）、稱職（C）、基本稱職（D）、不稱職（E）五個等級，分佈比例為A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同時，按照一定的規則獎勵A和B級，淘汰E級。
應該說，績效考核的強制分佈有其顯著的優勢：
1）傳遞壓力，創造競爭機制。
2）鑑別員工，便於人才的激勵、使用、培養、儲備與淘汰。
3）讓各級管理人員重視下屬的績效管理，避免績效考核中的隨意性。
4）便於將考核結果運用到薪酬費用控制。
5）為判斷“不能勝任工作”的員工提供依據。
但是，強制分佈由於考核結果的懲罰性和過程監控的缺乏性，經常導致在實行的過程中給企業管理帶來一系列問題：
1）破壞部門之間和部門內部的氣氛，造成惡性競爭；
2）很難保證部門間的公平性。比如，甲部門的C類員工有可能實際上績效優於乙部門的A類員工，如果還是按照統一的標準將各部門劃分ABCDE等級，就很有可能引起實際上的不公平現象；
3）在人數較少的部門，強制分佈會成為管理的難題；
4）由於打分的片面性和主觀性，成為打分人無奈和被打分人指責的矛盾所在；
5）經常是開始高調實行，最後變成走過場的“輪流坐莊”，而人力管理部門也束手無策；
客觀說，績效考核的強制分佈有著它激勵競爭性的一面，當然，也有著它影響內部團結的另一面。因此，如何在企業中對績效考核強制分佈進行權變使用，符合企業的實際情況，同時，績效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激勵作用，是一個值得深入探討的話題。
很多企業希望最後的考核結果呈現“正態分佈”。其實“正態分佈”是一種較為理想的數學模型，需要在滿足很多理想條件下才能實現，不應該成為所有組織實行強制分佈的目標。每個組織都有自己的特點，所以每個組織都可以根據自己的組織特點來設計預期的考核結果分佈區間。管理是一門科學，也是一門藝術。在績效考核中，實施強制分佈法在體現科學性的同時，也不妨保留其藝術性的一面。當組織中所有的管理者都能正視績效考核，都能客觀進行考核時，考核結果自然就合理分佈了，也就不需要實施強制分佈法了。
績效考核可以幫助企業員工更好的檢驗自身能力與企業匹配度。事實上，績效考核是一種工具而不應該是一種門檻，考驗的不僅僅是員工，更應該是企業本身。
科學準確的績效考核，也需要量化員工的日常工作行為，如果想對調皮搗蛋的人員有威懾力，管理能夠服眾，精確反映出日常工作時間的佔用情況，可以嘗試部署貓頭鷹員工電腦監控軟件，可以申請到7天免費試用版。
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