零售進入一個新時代，所有的零售革命的核心就是效率的革命，效率革命的核心，就是提升品牌商的運營效率，提升消費者的生活效率。B2B是完成快消品新航路時代連接廠到端的制勝武器。
作者 | 芮贇 店達商城創始人
過去十年，品牌的發展邏輯是什麼？
如果我們認真回顧一下傳統快消品的分銷模式，從品牌商到區域經銷商，再到批發商，最後到達包括KA賣場、連鎖商超、夫妻老婆店在內的零售終端，大家會發現，這些動作的核心其實就是讓產品最終可以通過貨架，讓消費者感知並佔領其心智，形成重複購買，都是圍繞消費者需求而產生的。
過去的十年，互聯網和移動互聯網深入人心，其實也是圍繞消費者來進行的。它解決的核心需求有三點：信息的需求、服務的需求以及商品的需求。人們需要瀏覽新聞資訊獲取更多的信息量，團購用美團享受服務，通過電商平臺去購物。
我們看到，阿里京東的出現衝擊了線下的實體店和零售渠道，聚美優品衝擊了線下傳統化妝品的通路渠道，餓了麼衝擊了誰？讓人聯想不到的是，它最終對方便麵這類速食的市場份額產生了一定影響。
傳統分銷也好，互聯網也好，能解決消費者的階段性需求，實際上得益於過去10-20年中國消費升級的衍進。這是一部從消費質量到消費結構，從消費體驗到消費者需求全面升級的發展史。很多品牌商都能感受到，中國零售總額的增速，從14年開始出現放緩，很多品牌銷量在下滑，而相對應的是，人力成本因為傳統分銷體系在加速增長。
新消費時代，什麼在發生變化？
蔦屋書店創始人增田宗昭在《知的資本論》一書中認為，日本經濟發展以分為三個階段：產品匱乏期、平臺爆發期、和個性化需求期。即早期消費行為是被動的，沒有商品品牌可選；中期品牌百花齊放，消費者開始擁有選擇權；到了後期一定是個性化消費的大趨勢。
中國的消費也呈現這樣的發展過程。這使得今天的消費者越來越佔有主導權，主權意識非常足，這是消費者的變化。
在過去的二十年裡，商業基礎設施也在變化。線下來看，很多品牌端的生產工藝、流水線和技術水平在迭代升級，倉配基礎設施在不斷完善。而線上的變化是日新月異的，比如今天大家已經完全習慣用微信工作和生活，形成了新的社交生態。這還包括後臺的雲計算、大數據處理能力等等，事實上，這也是隨著消費者變化而變化的。
那麼品牌營銷思路是否也要發生變化？答案是一定的。這種變化的核心是圍繞人貨場重構整個品牌營銷的基礎設施，我們要做到人企無間、貨物無邊、場景無限。
首先，企業或品牌商與消費者的連接是日趨緊密的，它可以充分了解消費者的需求，並迭代概念，今天已經有很多產品，都是廠家直接對消費者定製的。其次，貨物無邊其實是把傳統的貨物即商品的概念，轉變成了商品即內容，內容即數據的思維。商品與內容、數據已經三合一，比如眾多周知的江小白，推行了很多瓶身互動的文字，這種互動就是三合一的體現。
那麼什麼是場景無限呢？簡單來說就是線上線下的密不可分，以及消費場景的拓展性思維。在傳統大品牌處在焦慮期的時候，一些小品牌的摸索是很成功的。比如維他檸檬茶，網上有一個流傳很廣的廣告語，叫維他檸檬茶，爽過吸大麻，這種帶有強烈新媒體屬性的推廣在朋友圈瞬間引爆。
平臺營銷日趨生動化、社交化、新媒體化、精準化，應該說是過去十年互聯網對消費互聯網改造的功勞。而現在，消費互聯網正在向著產業互聯網升級，今年在i黑馬的獨角獸大會上，牛文文總說過一句話：每個細分產業都可以就地升級，用產業思維中國的生意都可以再做一遍。這是非常有前瞻性的一句話。
B2B如何成為快消品效率革命的助推器？
京東曾經說過：在過去10年裡，我們一直衝擊線下的零售店，3C家電都受到我們的影響。但是有一種業態一直沒有被線上取代，那就是夫妻老婆店。如果我們無法取代它，就要擁抱它。
快消品品類在產業互聯網趨勢下，有其極致的需求和獨一無二的特點，夫妻店是其終端不可或缺的一環。而針對這一業態，核心的革命就是效率革命，提高從廠到端的效率。
我們認為，B2B是解決這一問題的制勝武器。它上游直達品牌商，下游直達小店，這和品牌商渠道會形成很好的互補。品牌商專注於商品，B2B來服務碎片化的網點、交易和傳播的承載。
從B2B的發展來看，2015年是烽火之年。從15年至今的三年多時間裡，這個業態是起伏跌宕的，但我們發現，其中有一個不變的原則就是B2B的價值重塑在提升，越來越貼近產業、與快消品市場緊密結合。
真正有價值的B2B應該具備什麼特點？我們總結了一下，內部稱之為賦能品牌的鐵人三項。第一是供應鏈，第二是履約，第三是供貨。
供應鏈一定要建立在不倒貨不亂價上才有意義，在這一基礎上，要做好SKU精細化運營，包括從品牌商到倉內的週轉，每個SKU的週轉和線上的運營能力，以及線下地面推廣能力。同時我們覺得要建立分銷營銷數字化的高速通路。
履約包含三點：一是極致的倉配效率，二是直達終端的網點滲透，三是服務。
從倉配效率上，我們目前整體成本是4個點以內，大幅低於品牌商10個點的流轉成本，只有把效率做到極致，才能承載統倉統配，服務終端；而這種倉配效率是建立在優秀的產能匹配基礎上的。如果把倉配的運轉效率運轉能力比做我們的胃，把終端的銷貨速度比做腸道的話，一個人的胃不能吃得過飽，也不能過餓，過飽了直接爆倉。如果過餓了，倉配是在空轉，空轉效率是極低的。
快消品B2B的服務，其實代表著深度密度和品牌效應，以及小店店主的品牌認知。小店對價格是最敏感的，但服務也很重要，這能讓小店長期關注我們的核心價值。短期價格戰是後患無窮的做法，細水長流的服務才是鐵打的王牌。
規模在我們這個行業是個經常被提到的詞，今年年初甚至有一場關於區域為王VS全國規模的辯論，我們認為應該重點強調有質量的規模，它包含區域密度、用戶質量和品牌密度三部分。
區域密度，我們強調在區域內覆蓋的網點數量，以及對這些網點的服務程度。我們的地推和傳統業態不同，它不光服務某一品牌，而是通過OMO的服務能力，去賦能所有品牌商，每個地推人員服務超過100家網點，這依舊是在保證服務的長度和深度的基礎之上。
而用戶質量上，比如我們覆蓋的有效網點，還要細分成520網點，即5%的核心網點和20%的優質網點。這點依然和地推人員的服務正相關。
品牌密度，我們從B2B的認知上判斷，已經服務的所有品牌都是均勻分佈的，現在要變成高斯分佈，因為我們整體的線上線下服務能力和資源有限，所以一定要聚焦頭部品牌才能做出亮點。
B2B如何賦能品牌商？
我們總結了三點，來圍繞核心服務能力，去賦能快消品牌商。
第一是做精存量，做大增量。這也是所有品牌商要去探索的。我們從過去十年的深度分銷裡，發現市場已經飽和，但這種飽和是不極致的。打個比方來說，一個人虛胖的時候，應該先去減脂肪，再去健身增加肌肉。傳統分銷原有的交易、履約、傳播完全可以釋放給B2B，降本提效可以產生巨大的效益。
第二是直達終端，網點滲透。我們要發揮線上線下的優勢，形成7×24小時的速達，這是傳統業態不能達到的。傳統的業態都是白天服務。晚上正好是小店業主閒的時候，他可以逛一逛平臺，完成補貨。
第三是前面提到的數字化分銷營銷。我們的品牌有多少貨進駐可以實時監測，並且可以產生一些對終端的活動方案，並做到實時化核銷，這將大大提升品牌商的運營效率。
我總結一下，快消品如今已經進入了新航路時代，我們堅持認為快消品B2B是完成快消品新航路時代連接廠到端的制勝武器。數字化新營銷新分銷時代，我們希望更多的品牌商能更深層次地去和值得信任的B2B的合作。完全可以在某一些區域上做一些深度的嘗試，完成基本的交易，基本的碎片化小店的履約，以及本地品牌的推廣。第三點是所謂的新技術、新思維。移動互聯網技術、人工智能技術興起的時候，一定要具備新的思維能力的。
我們B2B平臺願意選擇品牌商，同時希望品牌商選擇值得信賴的B2B平臺合作，一起開拓這個行業，開拓快消品這個新航路時代。謝謝大家。
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