通過對領先銀行客戶體驗轉型實踐的考察，麥肯錫發現了六大轉型制勝要素：首先要將客戶體驗作為全行的首要目標，其次要對端到端的“客戶旅程”進行優化，一套指標衡量系統也會幫助機構對客服服務過程不斷進行迭代優化。另外好的組織管控對於轉型極為關鍵，銀行還要著眼未來、探索新的客戶體驗和商業模式，最後銀行要建立起一套完整的實施方案來助推轉型。
我們希望這篇文章能夠為您的客戶體驗轉型項目帶來啟示。
最近三年，麥肯錫就客戶體驗的議題實地考察了歐洲荷蘭的ING銀行、英國蘇格蘭皇家銀行（RBS）、西班牙對外銀行（BBVA）、英國匯豐銀行（HSBC）、澳大利亞聯邦銀行（CBA）、北美的第一資本（Capital One）、摩根大通（J.P.Morgan）、富國銀行（Wells Fargo）、花旗銀行（Citi Bank）等20多家全球領先銀行及硅谷的金融科技創新公司。
基於考察結果，麥肯錫發現國際領先銀行往往通過實施六大戰略舉措，打造卓越的客戶體驗：
戰略舉措一：將客戶體驗作為全行的首要目標，形成共識，併購整合、產能提升和網點佈局優化等傳統手段已難維繫零售銀行業進一步的顯著增長。
戰略舉措二：實行端到端的“客戶旅程”改善，而不僅關注單一“觸點”。銀行客戶眼中有七大關鍵旅程，其中最重要的是產品使用和賬戶問題解決，這兩個旅程的體驗往往決定了客戶對銀行的選擇以及重複購買產品的決策。
戰略舉措三：建立實時指標衡量系統以及客戶互動機制，而不僅是事後進行客戶調研和焦點小組訪談。
戰略舉措四：通過組織、考核、運營變革改變工作方式，使“以客戶為中心”的文化深入人心 ，取代原先“以銀行為中心”的組織架構和職能分工，解決內部跨職能鏈條斷裂造成的客戶體驗不佳。
戰略舉措五：著眼未來、探索新的客戶體驗和商業模式（如“金融生態圈”），同時將優化後的旅程轉化為更廣的客戶觸達、更有針對性的產品包裝、更便捷的購買流程、更貼心的售後關懷，達成“速贏”。
戰略舉措六：建立完整的實施方案，包括藍圖、舉措、試點、推廣等，同時建立專門的轉型團隊進行項目管理和成果轉化。以客戶的視角換位思考，客戶參與每個決策，責任滲透至每個階層，不斷的創新。
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戰略舉措一：將客戶體驗作為全行的首要目標
作為澳洲最大的銀行之一，
澳大利亞聯邦銀行（CBA）在2016 財年的收入達到246 億美元，淨利潤達到93 億美元。CBA 已有105 年的歷史，書寫了澳大利亞金融史上諸多“第一”：第一家電視銀行、第一家網上銀行、第一家推出社交和手機P2P 支付的傳統銀行等。 澳大利亞聯邦銀行（CBA）
今天，CBA 仍葆有充沛的創新活力。CBA 把“一流的團隊，一流的服務”和“成為客戶滿意度第一的銀行”設定為發展願景和目標，併為此制定了四大數字化舉措（見圖1）： 振興前臺業務，提升客戶體驗：總結了客戶的三層訴求：“瞭解我、滿足我的需求、提供可靠的服務”，並以此為核心理念，用三大抓手振興前臺業務，提升客戶體驗。
構建“雙速IT”，打造一流技術平臺：建立完整的雙速IT架構，同時實現穩健的中後臺開發，以及敏捷的前端開發。
成立“創新車庫”，根植創新文化：借鑑互聯網公司的創新組織模式，建立“創新車庫”，開發下一代銀行產品，利用最新技術加快數字化產品的孵化和落地。
把握數字洞見，建立大數據能力：通過內部業務數據、外部合作和客戶體驗調研，持續獲取客戶信息和用戶反饋，用於提升交叉銷售和風險管控。
另一家位於丹麥的銀行Danske，以“客戶體驗第一”為目標，在創新、以客戶為中心和文化建設三個主題下，制定了12個領域的重點舉措（見圖2）。
中國銀行、中信銀行、招商銀行等國內銀行也提出了自己的客戶體驗願景。例如，中國銀行董事長2012 年就提出“擔當社會責任，做最好的銀行”的願景。近年來，中國銀行開展了客戶之聲，以便了解“客戶之痛”，並通過改革內部流程、制度、風控、系統、產品，瞭解“員工之痛”，還推出了智能網點、智能櫃員，實施“渠道創新”。2017 年年會更是將主題定為“創新業務流程、優化客戶體驗、提升渠道效能”，積極研討“未來銀行”商業模式。
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戰略舉措二：實行端到端的“客戶旅程”改善，而不僅關注單一“觸點”
銀行思考客戶體驗往往只停留在一個或幾個單獨觸點，即客戶與企業的商業行為中某一個或幾個部分產生的交互或接觸（見圖3）。但這種關注方式有如盲人摸象，忽略了客戶的端到端體驗。麥肯錫指出只有跳出單一觸點思維，從客戶自身角度出發，沿整個客戶旅程來審視客戶體驗，才能真正理解如何通過客戶體驗提升業績。
客戶旅程涵蓋了客戶在體驗某項銀行產品或服務之前、之中和之後的方方面面。例如信用卡的“新客導入”就包括了：客戶到銀行櫃檯諮詢理財經理（之前），在理財經理的幫助下開戶（之中）和收到信用卡後開卡（之後）。不同客戶旅程的週期長短和接觸點數量都不盡相同。麥肯錫研究發現，為了有效提升客戶滿意度和產品銷量，降低端到端服務成本和客戶流失率，零售銀行應在以下三方面進行科學探究：
1識別銀行業客戶服務的關鍵流程：
簽約（新客開戶流程）、設置服務（激活賬戶、開始使用新產品和服務）、添加產品和賬戶、在常規交易中使用產品和服務、接受和管理賬單（包括賬單支付）、更新和修改信息、解決賬戶問題，這七大關鍵流程的不斷優化可進一步促進客戶滿意度。
2將每個流程中各個節點按重要性排序：
並非每個流程對客戶都同等重要。以上七大客戶服務流程對銀行客戶滿意度的貢獻為11%到23%不等，其中貢獻度最大的是使用產品和服務以及解決賬戶問題。
3在選定流程中全程為客戶提供最優體驗：
服務流程優化必須針對具體業務流程展開，如果是零售銀行業務，則需關注從廳堂的排隊等候到呼叫中心的投訴受理等31 個主要旅程（見圖4）；面對公司客戶，則應關注企業內部不同職能對銀行業務的差異化需求，這些關鍵職能包括資金主管、財務總監、法務部、IT 經理、項目經理及業務代表。
關注客戶服務流程的銀行將受益匪淺。研究表明，提升客戶體驗對利潤增長的貢獻大於增加廣告投入或降低產品和服務價格。與此同時，較高的客戶滿意度與較高的消費/ 產品銷量間也存在較強的相關性。例如，與客戶滿意度處於平均水平的銀行相比（客戶滿意度打分為6 到8 分），擁有較高客戶滿意度的銀行（9 分或10 分）享有7 倍的客戶存款概率和2 倍的開戶概率。
銀行在面對企業客戶時，需要針對企業內部不同的職能部門將客戶體驗最優化，站在客戶的角度描繪整個客戶流程（見圖5）：
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戰略舉措三：建立實時指標衡量系統以及客戶互動機制
傳統銀行零售端和財富管理端業務主要通過事後的客戶調研、焦點小組訪談等方式發現問題，分析所得數據，最後得出結論並通過自上而下的方式進行反饋。這種傳統方案有諸多不足：
只有自上而下的指標：如只採用淨推薦值（Net Promoter Score）來衡量客戶反饋；由於缺乏洞見，一線人員未得到可付諸實施的反饋。
各反饋間無聯繫：自上而下的指標（如淨推薦值）與自下而上的反饋（如接觸點客戶滿意度）無聯繫；各部門各自為政，雖然接觸點滿意度有所提高，但整體滿意度偏低。
業務成效尚不明確：淨推薦值與業務成效（如營收）之間的尚未建立直接聯繫；無法用成效來驅動改善舉措的優化。
麥肯錫建議，銀行可制定客戶體驗金字塔的電子版方案，開展客戶體驗管理。成功的客戶體驗管理需要由下至上，瞭解客戶對每個接觸點服務水平的滿意度、對某個服務過程（包含多個接觸點）的滿意度、對多個服務過程的滿意度，以及總體的滿意度，還要梳理這些滿意度與業務成果的聯繫（見圖6）。
同時，為了能讓客戶的反饋高效融入到業務流程上，銀行應建立一套實時的指標衡量系統以及客戶互動機制。具體來講，銀行應從數據捕捉、整合和反饋分析，以及發佈行動報告三個方面進行努力。
數據捕捉
打破傳統的事後捕捉，在客戶旅程中多方式（網上調研、交互式語音應答調研、短信與移動反饋、社交媒體反饋或其他方式）、多渠道（呼叫中心、網點、關鍵客戶、員工、網絡/應用體驗）、多形式（結構化、非結構化數據）地抓取數據。
整合和反饋分析
和數據捕捉類似，對數據的實時整合和反饋分析可有效提升客戶體驗。Medallia 平臺能夠運用雲端技術，動態、實時、快速和準確地對多渠道的數據進行分析，確保銀行及時回覆客戶反饋（見圖7）。
發佈行動報告
從特定看板（按角色劃分）中得到有效的客戶體驗反饋。例如，客戶服務中心代表希望看到自己的業績，與同事進行比較；客戶服務中心小組組長則想看到每個代表的業績，與小組成員進行比較；營銷部經理想要看到不同的客戶服務過程在一段時間後的運營情況，分析根本原因，並瞭解接下來的話題/ 議題；最高管理層則希望看到各事業部不同客戶服務過程的運行情況，以及業務成效概況。
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戰略舉措四：通過組織、考核、運營變革改變工作方式
麥肯錫指出，銀行只有通過組織、考核、運營變革，改變工作方式，使“以客戶為中心”的文化深入人心，才能切實提升客戶體驗。
例如，某領先銀行進行了“以客戶為中心”的組織架構調整（見圖8）：
該銀行增設了客戶體驗執行副總裁職位，直接彙報給CEO，並按業務和職能分設多個客戶體驗管理團隊，專業化執行銀行各業務、各項目上的客戶體驗管理。客戶體驗團隊負責分析客戶的真正需求，並據此進行旅程優化與前線變革。
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戰略舉措五：著眼未來、探索新的客戶體驗和商業模式
麥肯錫強調，未來銀行應結合大數據、數字化和場景化金融，創造新型的商業模式和客戶體驗。
零售客戶：未來銀行在生活中無處不在
未來銀行可根據社交媒體的消息和購買記錄，運用大數據技術的分析方法，識別用戶的喜好和需求，為用戶推薦其感興趣的購物清單；客戶可通過銀行APP預訂早餐並完成支付，在取貨時，生物特徵識別技術可促進無障礙購物體驗和無縫式支付，實現“無現金社會；
根據過去的購買情況、夥伴信息對比、地理位置，客戶將獲得個性化、遊戲化和基於時間的產品推薦，並能在手機上保存所有的優惠券、忠誠度積分和折扣產品；未來銀行人工智能客服能感知顧客情緒，並做出相應回應，由於系統不需要休息和額外補貼，網點人員可採取“專崗+ 兼職”的工作模式，忙時在櫃面和大堂提供服務，閒暇時間組成外拓營銷隊伍；
最後，銀行還可以藉助虛擬現實技術，為客戶提供虛擬場景購物服務（如買賣房產），理財顧問也可與客戶虛擬連線，提供相應的幫助。
企業客戶：未來銀行利用雲服務為公司提供會計、規劃平臺，以及常規服務，整合度將創新高
為客戶不斷變化的財務數據提供洞見，幫助公司更好地預測自身資金情況，在企業納稅申報時，未來銀行也可一鍵提交所有必要文件；
當企業CFO收到客戶價值報告時，報告會自動轉化為對公司財務狀況、業務規劃和金融產品的影響分析，基於這些分析，未來銀行會提供無縫、不間斷和靈活的信用額度分析與產品定價策略；
基於機器學習的雲服務和預測工具，未來銀行可以幫助企業團隊設計營銷活動，只需點擊幾下鼠標，促銷活動就可立即上線，銀行也可以對促銷活動的投入產出比進行實時追蹤，從而對活動計劃進行實時迭代；
在企業考慮如何資助和管理公司新項目時，未來銀行可基於雲計算的虛擬顧問服務提供數據和行業對標分析，並且可以演示整個投資流程；
未來銀行還能協助企業選擇正確的項目合作伙伴和承包商，對潛在的候選人展開背景盡職調查（Background Due Diligence），選出最佳候選人。
未來銀行會利用人工智能和先進數據分析技術，實現個性化、快速、便利的客戶關懷服務。高度客製化的服務（例如根據客戶個性和心情調整虛擬客服的聲音）將取代“一刀切”的產品，成為邁向全面客戶服務旅程的關鍵要素。
未來，數據將成為銀行最寶貴的資產。未來銀行將設立首席數據官職位，負責收集所有相關數據，並將這些數據資產的回報率最大化。未來銀行將融入我們的日常生活場景，而不僅是一家銀行。
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戰略舉措六：建立完整的分階段實施方案
麥肯錫指出，要實現有效的客戶體驗提升，銀行需要設計完整的實施方案，貫穿從願景到實現的全過程，包括藍圖、舉措、試點和推廣 （見圖9）。首先，銀行要針對客戶和員工，識別出重要的客戶旅程以及當前的短板，然後設計端到端旅程，對舉措進行測試/ 學習，建設滿足需求的能力，最終實現有效變革管理。
提升客戶體驗可以分為轉型規劃和落地實施兩大階段（見圖10）：
1
轉型規劃階段
診斷：診斷當下客戶與員工的滿意度狀態，開展領導力共識研討會（為組織設置共同的目標），開發商業案例；
2
目標設計
制定服務質量與行為標準，為客戶服務流程的優先級排序，召開領導研討會探討如何切實改善客戶體驗，識別每個優先服務流程的轉型重點；
3
準備推廣
明確實施關鍵服務流程轉型所需的舉措，詳細的實施方案和時間表，培訓未來的轉型指導員。
4
實施階段
優先流程再造，設計所需的文件和工具，向整個組織溝通新計劃，在組織內分階段實施，在銀行分銷網絡中提供培訓服務。
在轉型規劃和落地實施兩大階段中，銀行應圍繞每個階段的關鍵問題，形成並驗收階段性成果，有序推進。銀行還應將客戶體驗提升的實施視為一個系統工程，對各項舉措優先排序，分步實施（見圖11）。
成功的客戶體驗轉型要求整體一致的目標和願景指導，自上而下以客戶為中心的文化滲透、專業化客戶體驗管理團隊提供人力保障，以客戶旅程優化為關鍵舉措，輔以行之有效的指標管控體系支持，多管齊下方能打造卓越的客戶體驗競爭優勢。
本內容源自麥肯錫；由《財富管理》雜誌社新媒體編輯排版
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