通过对领先银行客户体验转型实践的考察，麦肯锡发现了六大转型制胜要素：首先要将客户体验作为全行的首要目标，其次要对端到端的“客户旅程”进行优化，一套指标衡量系统也会帮助机构对客服服务过程不断进行迭代优化。另外好的组织管控对于转型极为关键，银行还要着眼未来、探索新的客户体验和商业模式，最后银行要建立起一套完整的实施方案来助推转型。
我们希望这篇文章能够为您的客户体验转型项目带来启示。
最近三年，麦肯锡就客户体验的议题实地考察了欧洲荷兰的ING银行、英国苏格兰皇家银行（RBS）、西班牙对外银行（BBVA）、英国汇丰银行（HSBC）、澳大利亚联邦银行（CBA）、北美的第一资本（Capital One）、摩根大通（J.P.Morgan）、富国银行（Wells Fargo）、花旗银行（Citi Bank）等20多家全球领先银行及硅谷的金融科技创新公司。
基于考察结果，麦肯锡发现国际领先银行往往通过实施六大战略举措，打造卓越的客户体验：
战略举措一：将客户体验作为全行的首要目标，形成共识，并购整合、产能提升和网点布局优化等传统手段已难维系零售银行业进一步的显著增长。
战略举措二：实行端到端的“客户旅程”改善，而不仅关注单一“触点”。银行客户眼中有七大关键旅程，其中最重要的是产品使用和账户问题解决，这两个旅程的体验往往决定了客户对银行的选择以及重复购买产品的决策。
战略举措三：建立实时指标衡量系统以及客户互动机制，而不仅是事后进行客户调研和焦点小组访谈。
战略举措四：通过组织、考核、运营变革改变工作方式，使“以客户为中心”的文化深入人心 ，取代原先“以银行为中心”的组织架构和职能分工，解决内部跨职能链条断裂造成的客户体验不佳。
战略举措五：着眼未来、探索新的客户体验和商业模式（如“金融生态圈”），同时将优化后的旅程转化为更广的客户触达、更有针对性的产品包装、更便捷的购买流程、更贴心的售后关怀，达成“速赢”。
战略举措六：建立完整的实施方案，包括蓝图、举措、试点、推广等，同时建立专门的转型团队进行项目管理和成果转化。以客户的视角换位思考，客户参与每个决策，责任渗透至每个阶层，不断的创新。
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战略举措一：将客户体验作为全行的首要目标
作为澳洲最大的银行之一，
澳大利亚联邦银行（CBA）在2016 财年的收入达到246 亿美元，净利润达到93 亿美元。CBA 已有105 年的历史，书写了澳大利亚金融史上诸多“第一”：第一家电视银行、第一家网上银行、第一家推出社交和手机P2P 支付的传统银行等。 澳大利亚联邦银行（CBA）
今天，CBA 仍葆有充沛的创新活力。CBA 把“一流的团队，一流的服务”和“成为客户满意度第一的银行”设定为发展愿景和目标，并为此制定了四大数字化举措（见图1）： 振兴前台业务，提升客户体验：总结了客户的三层诉求：“了解我、满足我的需求、提供可靠的服务”，并以此为核心理念，用三大抓手振兴前台业务，提升客户体验。
构建“双速IT”，打造一流技术平台：建立完整的双速IT架构，同时实现稳健的中后台开发，以及敏捷的前端开发。
成立“创新车库”，根植创新文化：借鉴互联网公司的创新组织模式，建立“创新车库”，开发下一代银行产品，利用最新技术加快数字化产品的孵化和落地。
把握数字洞见，建立大数据能力：通过内部业务数据、外部合作和客户体验调研，持续获取客户信息和用户反馈，用于提升交叉销售和风险管控。
另一家位于丹麦的银行Danske，以“客户体验第一”为目标，在创新、以客户为中心和文化建设三个主题下，制定了12个领域的重点举措（见图2）。
中国银行、中信银行、招商银行等国内银行也提出了自己的客户体验愿景。例如，中国银行董事长2012 年就提出“担当社会责任，做最好的银行”的愿景。近年来，中国银行开展了客户之声，以便了解“客户之痛”，并通过改革内部流程、制度、风控、系统、产品，了解“员工之痛”，还推出了智能网点、智能柜员，实施“渠道创新”。2017 年年会更是将主题定为“创新业务流程、优化客户体验、提升渠道效能”，积极研讨“未来银行”商业模式。
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战略举措二：实行端到端的“客户旅程”改善，而不仅关注单一“触点”
银行思考客户体验往往只停留在一个或几个单独触点，即客户与企业的商业行为中某一个或几个部分产生的交互或接触（见图3）。但这种关注方式有如盲人摸象，忽略了客户的端到端体验。麦肯锡指出只有跳出单一触点思维，从客户自身角度出发，沿整个客户旅程来审视客户体验，才能真正理解如何通过客户体验提升业绩。
客户旅程涵盖了客户在体验某项银行产品或服务之前、之中和之后的方方面面。例如信用卡的“新客导入”就包括了：客户到银行柜台咨询理财经理（之前），在理财经理的帮助下开户（之中）和收到信用卡后开卡（之后）。不同客户旅程的周期长短和接触点数量都不尽相同。麦肯锡研究发现，为了有效提升客户满意度和产品销量，降低端到端服务成本和客户流失率，零售银行应在以下三方面进行科学探究：
1识别银行业客户服务的关键流程：
签约（新客开户流程）、设置服务（激活账户、开始使用新产品和服务）、添加产品和账户、在常规交易中使用产品和服务、接受和管理账单（包括账单支付）、更新和修改信息、解决账户问题，这七大关键流程的不断优化可进一步促进客户满意度。
2将每个流程中各个节点按重要性排序：
并非每个流程对客户都同等重要。以上七大客户服务流程对银行客户满意度的贡献为11%到23%不等，其中贡献度最大的是使用产品和服务以及解决账户问题。
3在选定流程中全程为客户提供最优体验：
服务流程优化必须针对具体业务流程展开，如果是零售银行业务，则需关注从厅堂的排队等候到呼叫中心的投诉受理等31 个主要旅程（见图4）；面对公司客户，则应关注企业内部不同职能对银行业务的差异化需求，这些关键职能包括资金主管、财务总监、法务部、IT 经理、项目经理及业务代表。
关注客户服务流程的银行将受益匪浅。研究表明，提升客户体验对利润增长的贡献大于增加广告投入或降低产品和服务价格。与此同时，较高的客户满意度与较高的消费/ 产品销量间也存在较强的相关性。例如，与客户满意度处于平均水平的银行相比（客户满意度打分为6 到8 分），拥有较高客户满意度的银行（9 分或10 分）享有7 倍的客户存款概率和2 倍的开户概率。
银行在面对企业客户时，需要针对企业内部不同的职能部门将客户体验最优化，站在客户的角度描绘整个客户流程（见图5）：
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战略举措三：建立实时指标衡量系统以及客户互动机制
传统银行零售端和财富管理端业务主要通过事后的客户调研、焦点小组访谈等方式发现问题，分析所得数据，最后得出结论并通过自上而下的方式进行反馈。这种传统方案有诸多不足：
只有自上而下的指标：如只采用净推荐值（Net Promoter Score）来衡量客户反馈；由于缺乏洞见，一线人员未得到可付诸实施的反馈。
各反馈间无联系：自上而下的指标（如净推荐值）与自下而上的反馈（如接触点客户满意度）无联系；各部门各自为政，虽然接触点满意度有所提高，但整体满意度偏低。
业务成效尚不明确：净推荐值与业务成效（如营收）之间的尚未建立直接联系；无法用成效来驱动改善举措的优化。
麦肯锡建议，银行可制定客户体验金字塔的电子版方案，开展客户体验管理。成功的客户体验管理需要由下至上，了解客户对每个接触点服务水平的满意度、对某个服务过程（包含多个接触点）的满意度、对多个服务过程的满意度，以及总体的满意度，还要梳理这些满意度与业务成果的联系（见图6）。
同时，为了能让客户的反馈高效融入到业务流程上，银行应建立一套实时的指标衡量系统以及客户互动机制。具体来讲，银行应从数据捕捉、整合和反馈分析，以及发布行动报告三个方面进行努力。
数据捕捉
打破传统的事后捕捉，在客户旅程中多方式（网上调研、交互式语音应答调研、短信与移动反馈、社交媒体反馈或其他方式）、多渠道（呼叫中心、网点、关键客户、员工、网络/应用体验）、多形式（结构化、非结构化数据）地抓取数据。
整合和反馈分析
和数据捕捉类似，对数据的实时整合和反馈分析可有效提升客户体验。Medallia 平台能够运用云端技术，动态、实时、快速和准确地对多渠道的数据进行分析，确保银行及时回复客户反馈（见图7）。
发布行动报告
从特定看板（按角色划分）中得到有效的客户体验反馈。例如，客户服务中心代表希望看到自己的业绩，与同事进行比较；客户服务中心小组组长则想看到每个代表的业绩，与小组成员进行比较；营销部经理想要看到不同的客户服务过程在一段时间后的运营情况，分析根本原因，并了解接下来的话题/ 议题；最高管理层则希望看到各事业部不同客户服务过程的运行情况，以及业务成效概况。
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战略举措四：通过组织、考核、运营变革改变工作方式
麦肯锡指出，银行只有通过组织、考核、运营变革，改变工作方式，使“以客户为中心”的文化深入人心，才能切实提升客户体验。
例如，某领先银行进行了“以客户为中心”的组织架构调整（见图8）：
该银行增设了客户体验执行副总裁职位，直接汇报给CEO，并按业务和职能分设多个客户体验管理团队，专业化执行银行各业务、各项目上的客户体验管理。客户体验团队负责分析客户的真正需求，并据此进行旅程优化与前线变革。
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战略举措五：着眼未来、探索新的客户体验和商业模式
麦肯锡强调，未来银行应结合大数据、数字化和场景化金融，创造新型的商业模式和客户体验。
零售客户：未来银行在生活中无处不在
未来银行可根据社交媒体的消息和购买记录，运用大数据技术的分析方法，识别用户的喜好和需求，为用户推荐其感兴趣的购物清单；客户可通过银行APP预订早餐并完成支付，在取货时，生物特征识别技术可促进无障碍购物体验和无缝式支付，实现“无现金社会；
根据过去的购买情况、伙伴信息对比、地理位置，客户将获得个性化、游戏化和基于时间的产品推荐，并能在手机上保存所有的优惠券、忠诚度积分和折扣产品；未来银行人工智能客服能感知顾客情绪，并做出相应回应，由于系统不需要休息和额外补贴，网点人员可采取“专岗+ 兼职”的工作模式，忙时在柜面和大堂提供服务，闲暇时间组成外拓营销队伍；
最后，银行还可以借助虚拟现实技术，为客户提供虚拟场景购物服务（如买卖房产），理财顾问也可与客户虚拟连线，提供相应的帮助。
企业客户：未来银行利用云服务为公司提供会计、规划平台，以及常规服务，整合度将创新高
为客户不断变化的财务数据提供洞见，帮助公司更好地预测自身资金情况，在企业纳税申报时，未来银行也可一键提交所有必要文件；
当企业CFO收到客户价值报告时，报告会自动转化为对公司财务状况、业务规划和金融产品的影响分析，基于这些分析，未来银行会提供无缝、不间断和灵活的信用额度分析与产品定价策略；
基于机器学习的云服务和预测工具，未来银行可以帮助企业团队设计营销活动，只需点击几下鼠标，促销活动就可立即上线，银行也可以对促销活动的投入产出比进行实时追踪，从而对活动计划进行实时迭代；
在企业考虑如何资助和管理公司新项目时，未来银行可基于云计算的虚拟顾问服务提供数据和行业对标分析，并且可以演示整个投资流程；
未来银行还能协助企业选择正确的项目合作伙伴和承包商，对潜在的候选人展开背景尽职调查（Background Due Diligence），选出最佳候选人。
未来银行会利用人工智能和先进数据分析技术，实现个性化、快速、便利的客户关怀服务。高度客制化的服务（例如根据客户个性和心情调整虚拟客服的声音）将取代“一刀切”的产品，成为迈向全面客户服务旅程的关键要素。
未来，数据将成为银行最宝贵的资产。未来银行将设立首席数据官职位，负责收集所有相关数据，并将这些数据资产的回报率最大化。未来银行将融入我们的日常生活场景，而不仅是一家银行。
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战略举措六：建立完整的分阶段实施方案
麦肯锡指出，要实现有效的客户体验提升，银行需要设计完整的实施方案，贯穿从愿景到实现的全过程，包括蓝图、举措、试点和推广 （见图9）。首先，银行要针对客户和员工，识别出重要的客户旅程以及当前的短板，然后设计端到端旅程，对举措进行测试/ 学习，建设满足需求的能力，最终实现有效变革管理。
提升客户体验可以分为转型规划和落地实施两大阶段（见图10）：
1
转型规划阶段
诊断：诊断当下客户与员工的满意度状态，开展领导力共识研讨会（为组织设置共同的目标），开发商业案例；
2
目标设计
制定服务质量与行为标准，为客户服务流程的优先级排序，召开领导研讨会探讨如何切实改善客户体验，识别每个优先服务流程的转型重点；
3
准备推广
明确实施关键服务流程转型所需的举措，详细的实施方案和时间表，培训未来的转型指导员。
4
实施阶段
优先流程再造，设计所需的文件和工具，向整个组织沟通新计划，在组织内分阶段实施，在银行分销网络中提供培训服务。
在转型规划和落地实施两大阶段中，银行应围绕每个阶段的关键问题，形成并验收阶段性成果，有序推进。银行还应将客户体验提升的实施视为一个系统工程，对各项举措优先排序，分步实施（见图11）。
成功的客户体验转型要求整体一致的目标和愿景指导，自上而下以客户为中心的文化渗透、专业化客户体验管理团队提供人力保障，以客户旅程优化为关键举措，辅以行之有效的指标管控体系支持，多管齐下方能打造卓越的客户体验竞争优势。
本内容源自麦肯锡；由《财富管理》杂志社新媒体编辑排版
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