前几天，有位钢铁制造业的老板和我说：有一年企业经营效益非常好，为了奖励下面的高管，我拿出了某个分厂的纯利润来分给我们，结果第二天反馈回来的音讯却是我们都觉得分的不够多，我们都有所抱怨。这时候，我的心思拔凉拔凉的，因为这部分的分享原本是没有的，现在额定给出来，结果还抱怨。
说到这里，大家也知道了，盲目给员工加工资是会存在风险的。加工资不是欠好，每个员工都希望工资每年上涨，但是集体的加薪、固定的加薪，对于企业来说无疑是一个定时炸弹，企业成本会越来越重，不断的在牺牲企业的经营赢利。最后还背上骂名。
为什么老板给员工加工资，员工还是不满意呢？因为薪酬计划不合理，缺少激励性。主要体现在两个方面：
1. 整体调薪崎岖缺少依据
一位人力资源司理这样描述他们的计划出台过程：“为了让老板满意，我们人力资源部准备了四个不同调整崎岖的计划，有15%、20%、25%、30%，让老板感觉哪个更合理，不管终究拍板定的是哪一个计划，我们都有所准备。”从这个案例可以看出，薪酬调整时，对于整体调薪崎岖的断定往往缺少科学、充分的依据。
薪酬调整从一开始就迷失了基准值，之后的计划不管设计得再精细也注定了失败的结局。因为员工心中缺少薪酬调整崎岖的准断定位和合理预期，不管涨多少都很难填满员工的期望。
2.个人调薪崎岖的依据不被认可
一些公司选用普调的方法，这种大锅饭的方法没有考虑不同职位、不同业绩的员工对组织整体绩效贡献上的差异，贡献大的员工必然会不满意；还有一些按照年资、职级、业绩等进行差异化调薪，但也很难做到既鼓励先进又能被大部分人接受。归根到底就是缺少有服气力、公平科学的断定薪酬调整水平的依据。
为了让大家通俗易懂，我拿出一家大众化行业：餐饮企业举例说明
企业背景：
这家企业是山东的当地知名企业，成立了10年左右。因国家政策改制之后，该餐饮企业效益年年下滑。
咱们到了之后，开始进行辅导KSF薪酬绩效方案落地，和店长沟通人手的问题，店长说现在共有17个包间，服务员还差2个人，目前人手不足。
在咱们项目的最后一天，咱们和店长交流了她自己的薪酬绩效方案，并和她确认从第二天开始履行，成果她提出服务员张某明天就要强制调休。
以下是他们的真实对话：
老板问：“为什么？”
店长：“因为张某平时服务态度就欠好、作业又不活跃，我早就想把他辞退了，现在我有了人创绩效的目标，我必须马上处理他，因为方案明天就要履行了。”
老板：“你不是一直说人手不够吗？如果张某不在了，作业能顺利安排吗？”
店长：“陈总，你放心，我已经想好了，职工休息从1天暂时改为半天，饭点高峰期我让办公室职工、洗碗阿姨也来帮忙传菜，没问题的。”
过后，老板跟我说：“店长在餐厅快10年了，第一次主动说要辞退不合格的职工。张某在咱们餐厅也干了2年多，以前从来没听她说过。”
老板表示自己的心情真是喜忧参半，喜的是店长终于开始有担当了，忧的是张某这样的职工居然在餐厅消极作业了2年多，店长却一直没有提出要劝退他。
事例点评
很多餐厅店长一旦采用固定薪酬或底薪+提成的薪酬模式时，就会出现以下问题。
1、 固定薪酬带来的成果
店长没有方向：因为是固定薪酬，店长大部分时间只是做事，却不知道为什么成果负责。
店长没有动力：因为是固定薪酬，多劳不能多得、多做明年压力更大，所以“差不多”就行。
店长没有压力：因为是固定薪酬，每月收入雷打不动，利益没有压力，作业压力自然就小了很多。
2、 底薪+提成带来的成果
眼里只有成绩：一切的焦点都在成绩上，其它方面就很容易问题。
不断要求增加人手：希望有更多的职工来作业以达到提升服务、增加成绩想法，但成果往往是1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝，3个和尚没水喝。
不断要求增加投入：总以竞争对手投入为由，想办法让公司投入各种资源，名为打击竞争对手，实际是为了方便增加自己的成绩，成果公司投入产出比非常低。
店长不仅是办理者，更应该是经营者
我给他的企业老板提出了以下建议：
店长作为一家餐厅的负责人，应该像老板一样的思维来经营餐厅，这才是最好的方式，想想老板开办餐厅最终想要的成果是什么？
答案是——利润！
利润=销售-成本-费用，很多人以为有了销售就有了利润，其实这是不靠谱的，实质企业在经营办理中要的不仅仅是利润，而就是绩效！
何谓绩效？
绩：成绩、成绩
效：成效、效益
绩效是企业最终寻求的成果，如果用数据来表达，最接近的就是利润。
所以，要想绩效高，就得进行绩效办理，那么绩效办理到底管什么呢？
一个餐厅的绩效办理想要做的好，就要做到这六效办理
1、人效：餐厅属于劳动密集型的行业，很需求员工来创造价值和产出，但是如果不评估每一个员工的产出，员工就有可能成为企业的负债，而非财物；
2、产效：做哪一种类型的餐厅，会有不同的盈利方式、经营模式也将有所区别，这是需求企业是剖析和定位的；
3、坪效：做餐厅就需求有场所，究竟开在哪个位置、用多大的场所，这和产品的定位及定价有关，如果盲目选址，结果就是拖着重重的成本前进，亏本的风险非常大；
4、品效：餐厅需求不断地研发各种菜品，引进各种产品来保障客户需求和企业利润增长；
5、客效：顾客是一家餐厅存亡的唯一决定人，企业要盈利又不能损失顾客的利益，就得关注顾客的满意度，收集每一个顾客的反馈和意见，以保证持续有效；
6、财效：股东投入资金经营餐厅，必定要有回报率，所以在经营管理中，还要为股东利益考虑，保障股东的投资回报率。
企业的薪酬绩效想要有效落地，必须做这3点：
1、打破三个传统形式：
️固定薪酬，转变为宽带弹性薪酬；
️底薪＋提成，转变为平衡经营形式；️
年薪制，要强化短期激励，转变为KSF＋合伙人。
2、量化价值结果，实现效果付费。
3、遵循趋势，破除简单固化，完善多元化激励设计！
方案点评讲解：
鼓励性薪酬设计要害点剖析（以K1销售额为例）:
1、平衡点取值为前史曩昔12个月的前史均值
这家企业运营状况，相对较为稳定。平衡点取前史均值，这个数据是之前职工做到的，以它为支点，超过了，代表职工做的比以往前史水平好，给与奖赏；反之，就会少发；
这样的查核没有对提出高要求，只是和自己曩昔对比，做的比曩昔好，还能够奖钱，这种查核职工内心是认可的；而且要做的比曩昔好了才加工资，也处理了老板被迫加薪的困扰。避免了给职工增加了工资，干的活却还是相同的局面。
2、鼓励的力度。
鼓励的力度能够通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖赏1.5，反之少发。鼓励的力度是否合理能够通过鼓励的起伏来把控。
一般能直接反响运营结果的目标，鼓励的起伏在60%~80%左右是相对合理的。
至于鼓励的起伏合理范围为什么是60%~80%左右？为什么刻度是400，尺度是1.5呢？
这个关系到大数据分析、数据测算，比较复杂，此处省略5千字……也能够私信胡老师，互动交流
3、薪酬说明
明确查核的标准，数据取值来源，计算方式，包含的范围，力度上下限的操控，数据的提供部门。
已本方案K1销售额为例：
1、收人按实收金额计算：在第二张图上能够看出，这家企业收入有几项，这儿明确了数据取值。
2、少发不超过本项占比工资：对少发的金额进行了一定的限制，给了职工一定的安全感；没有对奖赏做上限做要求，意味着职工只要能做，奖赏是无限的。
一般对于直接影响企业运营效果的产值类目标（例如：销售额、利润额，订单生产企业：产量、产值等），不做奖赏封顶，其它目标主张都要对奖赏、少发做出一定上、下限的操控。
总结：
KSF的模式，给职工提供了没有上限的加薪模式，职工能够凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，职工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
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