前幾天，有位鋼鐵製造業的老闆和我說：有一年企業經營效益非常好，為了獎勵下面的高管，我拿出了某個分廠的純利潤來分給我們，結果第二天反饋回來的音訊卻是我們都覺得分的不夠多，我們都有所抱怨。這時候，我的心思拔涼拔涼的，因為這部分的分享原本是沒有的，現在額定給出來，結果還抱怨。
說到這裡，大家也知道了，盲目給員工加工資是會存在風險的。加工資不是欠好，每個員工都希望工資每年上漲，但是集體的加薪、固定的加薪，對於企業來說無疑是一個定時炸彈，企業成本會越來越重，不斷的在犧牲企業的經營贏利。最後還背上罵名。
為什麼老闆給員工加工資，員工還是不滿意呢？因為薪酬計劃不合理，缺少激勵性。主要體現在兩個方面：
1. 整體調薪崎嶇缺少依據
一位人力資源司理這樣描述他們的計劃出臺過程：“為了讓老闆滿意，我們人力資源部準備了四個不同調整崎嶇的計劃，有15%、20%、25%、30%，讓老闆感覺哪個更合理，不管終究拍板定的是哪一個計劃，我們都有所準備。”從這個案例可以看出，薪酬調整時，對於整體調薪崎嶇的斷定往往缺少科學、充分的依據。
薪酬調整從一開始就迷失了基準值，之後的計劃不管設計得再精細也註定了失敗的結局。因為員工心中缺少薪酬調整崎嶇的準斷定位和合理預期，不管漲多少都很難填滿員工的期望。
2.個人調薪崎嶇的依據不被認可
一些公司選用普調的方法，這種大鍋飯的方法沒有考慮不同職位、不同業績的員工對組織整體績效貢獻上的差異，貢獻大的員工必然會不滿意；還有一些按照年資、職級、業績等進行差異化調薪，但也很難做到既鼓勵先進又能被大部分人接受。歸根到底就是缺少有服氣力、公平科學的斷定薪酬調整水平的依據。
為了讓大家通俗易懂，我拿出一家大眾化行業：餐飲企業舉例說明
企業背景：
這家企業是山東的當地知名企業，成立了10年左右。因國家政策改制之後，該餐飲企業效益年年下滑。
咱們到了之後，開始進行輔導KSF薪酬績效方案落地，和店長溝通人手的問題，店長說現在共有17個包間，服務員還差2個人，目前人手不足。
在咱們項目的最後一天，咱們和店長交流了她自己的薪酬績效方案，並和她確認從第二天開始履行，成果她提出服務員張某明天就要強制調休。
以下是他們的真實對話：
老闆問：“為什麼？”
店長：“因為張某平時服務態度就欠好、作業又不活躍，我早就想把他辭退了，現在我有了人創績效的目標，我必須馬上處理他，因為方案明天就要履行了。”
老闆：“你不是一直說人手不夠嗎？如果張某不在了，作業能順利安排嗎？”
店長：“陳總，你放心，我已經想好了，職工休息從1天暫時改為半天，飯點高峰期我讓辦公室職工、洗碗阿姨也來幫忙傳菜，沒問題的。”
過後，老闆跟我說：“店長在餐廳快10年了，第一次主動說要辭退不合格的職工。張某在咱們餐廳也幹了2年多，以前從來沒聽她說過。”
老闆表示自己的心情真是喜憂參半，喜的是店長終於開始有擔當了，憂的是張某這樣的職工居然在餐廳消極作業了2年多，店長卻一直沒有提出要勸退他。
事例點評
很多餐廳店長一旦採用固定薪酬或底薪+提成的薪酬模式時，就會出現以下問題。
1、 固定薪酬帶來的成果
店長沒有方向：因為是固定薪酬，店長大部分時間只是做事，卻不知道為什麼成果負責。
店長沒有動力：因為是固定薪酬，多勞不能多得、多做明年壓力更大，所以“差不多”就行。
店長沒有壓力：因為是固定薪酬，每月收入雷打不動，利益沒有壓力，作業壓力自然就小了很多。
2、 底薪+提成帶來的成果
眼裡只有成績：一切的焦點都在成績上，其它方面就很容易問題。
不斷要求增加人手：希望有更多的職工來作業以達到提升服務、增加成績想法，但成果往往是1個和尚挑水喝、2個和尚抬水喝，3個和尚沒水喝。
不斷要求增加投入：總以競爭對手投入為由，想辦法讓公司投入各種資源，名為打擊競爭對手，實際是為了方便增加自己的成績，成果公司投入產出比非常低。
店長不僅是辦理者，更應該是經營者
我給他的企業老闆提出了以下建議：
店長作為一家餐廳的負責人，應該像老闆一樣的思維來經營餐廳，這才是最好的方式，想想老闆開辦餐廳最終想要的成果是什麼？
答案是——利潤！
利潤=銷售-成本-費用，很多人以為有了銷售就有了利潤，其實這是不靠譜的，實質企業在經營辦理中要的不僅僅是利潤，而就是績效！
何謂績效？
績：成績、成績
效：成效、效益
績效是企業最終尋求的成果，如果用數據來表達，最接近的就是利潤。
所以，要想績效高，就得進行績效辦理，那麼績效辦理到底管什麼呢？
一個餐廳的績效辦理想要做的好，就要做到這六效辦理
1、人效：餐廳屬於勞動密集型的行業，很需求員工來創造價值和產出，但是如果不評估每一個員工的產出，員工就有可能成為企業的負債，而非財物；
2、產效：做哪一種類型的餐廳，會有不同的盈利方式、經營模式也將有所區別，這是需求企業是剖析和定位的；
3、坪效：做餐廳就需求有場所，究竟開在哪個位置、用多大的場所，這和產品的定位及定價有關，如果盲目選址，結果就是拖著重重的成本前進，虧本的風險非常大；
4、品效：餐廳需求不斷地研發各種菜品，引進各種產品來保障客戶需求和企業利潤增長；
5、客效：顧客是一家餐廳存亡的唯一決定人，企業要盈利又不能損失顧客的利益，就得關注顧客的滿意度，收集每一個顧客的反饋和意見，以保證持續有效；
6、財效：股東投入資金經營餐廳，必定要有回報率，所以在經營管理中，還要為股東利益考慮，保障股東的投資回報率。
企業的薪酬績效想要有效落地，必須做這3點：
1、打破三個傳統形式：
️固定薪酬，轉變為寬帶彈性薪酬；
️底薪＋提成，轉變為平衡經營形式；️
年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合夥人。
2、量化價值結果，實現效果付費。
3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！
方案點評講解：
鼓勵性薪酬設計要害點剖析（以K1銷售額為例）:
1、平衡點取值為前史曩昔12個月的前史均值
這家企業運營狀況，相對較為穩定。平衡點取前史均值，這個數據是之前職工做到的，以它為支點，超過了，代表職工做的比以往前史水平好，給與獎賞；反之，就會少發；
這樣的查核沒有對提出高要求，只是和自己曩昔對比，做的比曩昔好，還能夠獎錢，這種查核職工內心是認可的；而且要做的比曩昔好了才加工資，也處理了老闆被迫加薪的困擾。避免了給職工增加了工資，乾的活卻還是相同的局面。
2、鼓勵的力度。
鼓勵的力度能夠通過刻度和尺度來調節：本案例是超過平衡點後，每多400元，獎賞1.5，反之少發。鼓勵的力度是否合理能夠通過鼓勵的起伏來把控。
一般能直接反響運營結果的目標，鼓勵的起伏在60%~80%左右是相對合理的。
至於鼓勵的起伏合理範圍為什麼是60%~80%左右？為什麼刻度是400，尺度是1.5呢？
這個關係到大數據分析、數據測算，比較複雜，此處省略5千字……也能夠私信胡老師，互動交流
3、薪酬說明
明確查核的標準，數據取值來源，計算方式，包含的範圍，力度上下限的操控，數據的提供部門。
已本方案K1銷售額為例：
1、收人按實收金額計算：在第二張圖上能夠看出，這家企業收入有幾項，這兒明確了數據取值。
2、少發不超過本項佔比工資：對少發的金額進行了一定的限制，給了職工一定的安全感；沒有對獎賞做上限做要求，意味著職工只要能做，獎賞是無限的。
一般對於直接影響企業運營效果的產值類目標（例如：銷售額、利潤額，訂單生產企業：產量、產值等），不做獎賞封頂，其它目標主張都要對獎賞、少發做出一定上、下限的操控。
總結：
KSF的模式，給職工提供了沒有上限的加薪模式，職工能夠憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，職工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
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