前段時間，有一個做外貿的朋友和我聊他公司的情況：公司除了3個人事財務，剩下來的10幾個人業務員全是，但公司的一半以上的銷售業績都是一個姓王的業務員做的。朋友對王經理非常器重，打算重點培養他，讓他負責整個公司的銷售環節！
然而在這個9月底的時候，姓王的業務員卻莫名其妙的，跳槽去了同行的一家外貿公司。連聲招呼都沒打，另外讓朋友更加氣憤的是：
這位業務員，還帶走了公司的大批客戶資源，使公司遭受重創！朋友幾番聯繫到他，請他回來，但都以各種理由拒絕....
其實這樣的案例不計其數，作為管理者：意識到了嗎？你培養出來的優秀員工，好苗子正在被競爭對手圍追堵截嗎？
為什麼優秀的員工被挖走？
70%是候選人對當前的環境不滿意，30%是因為外面的機會好。
發現了嗎？前者是決定性因素。
如果對方只是出一倍的價錢，公司的感召和人情還可以發揮作用。
但是，如果是五倍的價錢呢？
當利益達到300%就可以讓人鋌而走險，更何況五倍的價錢！不管是不是龍潭虎穴，都值得去闖一闖了。
換個角度來說，如果當前市價都已經是現在員工收入的五倍了，你還一直說對員工好，這怎麼看都缺乏說服力。
反思：如果拋開感情、忠誠不談！企業如果沒有好的激勵機制，怎麼可能留住核心人才呢？
現實很多中小企業，還是“底薪+提成”
1.業績提成分檔級設置：由低而高的提成比例
某外貿企業的業務員提成機制
2.業績提成按員工等級設置：不同的提成比例
某連鎖企業銷售員的提成機制
分析：底薪+提成的弊端
1.加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2.加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升。相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
結合外貿公司的實際情況來說，在底薪+提成的情況下：
1.有的業務員因為長期達不到高業績指標，提成點數很低，內心存有諸多不滿，會萌生離職念頭。
2.有的銷售員為了達到更高業務級別，不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。
3.有的業務員為了獲得當月的高提成，和其他業務員合拼業績，以達到表面上的高業績。
那如何才能留住和激勵優秀的業務員？下面給大家分享解決方案：
KSF增值加薪法（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
總結：
1.KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
2.對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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