作者/曾老師
導讀：
當下，越來越多的企業都在企業中實施績效考核，但是很多企業在設計的時候卻本末倒置了，我經常問企業老闆，請問你做績效考核，你的出發點是為了績效還是為了考核？
答案都是：績效！
運營作者/曾老師
先來看兩則故事引發的績效思考：
故事一：
從前有隻羊，每天干8小時的活。一天，主任告訴它，多幹活有獎勵，於是它每天干10個小時。然後，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主任給他織了件毛衣，告訴它：“諾，這是你的獎勵，明年繼續努力吧！”羊很生氣，把它的故事寫成童話，起名叫績效工資。
思考：
一老闆與員工商量，你現在每月5000，加雙薪全年是65000，現在我想每月發你4000，年底按標準25000（須達到95分），總數是73000，幹不幹？這是一家企業老闆親口告訴我的“年薪制”。
以年為單位評價員工表現與激勵看似很合理，可這都是事後諸葛，員工每天、每月的工作成果與及時激勵遠比年終評價更有意義。年目標是天、周、月為目標而行動的成果合計，目標週期越短，成果肯定越多。企業一方面要將激勵長效化，一方面還要短期化，這才是長短兼顧、相得益彰。
故事二：
有一個年輕人在酒店客房喝了很多酒，抽了很多煙。第二天早上起來退房的時候，服務員發現客房地毯被菸頭燙出了三個洞，於是就告訴年輕人損壞酒店設施要賠錢，年輕人就問如何賠法。服務員說，根據酒店規定，每個洞要賠一百元。年輕人向服務員確認了這個賠法後，點燃菸頭毅然將三個洞燒成一個洞。
思考：
很多企業喜歡將“毛利率”設定為核心的考核指標，考核指標就是風向標，它指引著員工行動的方向和動機，毛利率作為考核性指標會片面的鼓勵員工銷售高毛利的商品、或因為在議價時缺乏必要的靈活性，沒有考慮到整個盤子的大小對公司的利弊，最終反而損失整體毛利。一般情況下，要優先選擇毛利額。
作為老闆我們應該如何避免這種現象發生？如何設計薪酬績效機制讓員工與老闆利益趨同？
企業要想能激勵員工，那就不能是固定工資
固定工資就是養懶人，就是告訴員工做或不做，做好或做不好都一樣。
無論什麼崗位，都不建議給員工發固定工資或高底薪，固定工資就是固定成本。
國家、市場會要求我們要不斷地給員工加薪，如果採用固定工資制，就是在固定漲成本。
總有一天，公司會因為成本過高而無法經營。
所以，一個企業，想要發揮員工的積極性，必須要解決三個事情：
第一、讓員工的每個行為，都能得及時的反饋。
第二、給員工做事的過程給予欣賞，給做事的結果給予激勵。
第三、讓員工的行為和企業的利潤掛鉤，和自己的收入掛鉤。
【企業如何構建以員工為中心、以激勵為導向的薪酬模式】
1、讓員工為自己幹，讓員工自己為自己加薪。
2、數據說話，結果導向，效果付費。結果是王道，效果是力道。
3、員工得利，企業獲益。員工賺到錢了，企業會賺到更多的錢。
4、企業要想實現利益最大化，必須先做到員工價值最大化。
5、人才是資本，也可能是成本，這由他創造的超價值和剩餘價值來決定。
作為老闆應該會發工資：
什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？
給員工增加加薪的渠道，讓員工通過自己的努力獲得高薪
將員工的薪酬與價值結合起來，員工獲得高薪資，企業獲得高績效，實現員工和企業的互利共贏
薪酬全績效模式 ——結果導向，數據說話，效果付費
我們認為，做企業不應該給員工發固定工資：
老闆：工資 每個月都會給，每年都會漲，可是員工做的產值和價值卻未增加；
員工：幹多幹少錢都一樣，幹嘛多幹？xxx他每天那麼拼命，不還是和我拿一樣工資？
這就是固定工資的弊端！
當然，為了達到目標，一些企業制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標是否科學，客觀，最終都會打擊員工積極性！
而很多企業注重 考核 ，嚴抓過程，往往流於形式或者半途中止，忽視了結果。
如何讓員工做到數據說話，結果導向？看圖
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。
B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。
C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
- 員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
- KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
- 1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
- 2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
- 3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。
文：曾老師：zwwjx168
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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