作者/昌輝老師

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導讀：

你的企業是否存在以下這幾種情況

• 1，貪圖安逸者很多，不勞而獲者很多，磨洋工混日子者很多
• 2，上班就發呆，真正有效的工作時間不到4小時，還沒下班時間還沒到就準備走人。
• 3，工作丟三落四，只做過程，不對結果負責，經常有頭無尾。
• 4，做事情非常沒有效率，一件事拖拖拉拉，還喜歡推卸責任
• 5，做什麼事都要老闆盯著才行，不盯就不動，非要趕鴨子上架
• ......

這些問題其實不全是員工的錯，和企業也有很大的關係，馬雲說過員工為什麼不認真工作，只有兩個原因，1:心裡委屈了，2：錢不夠。大多數的員工對自己的收入狀況不滿意，對工作沒激情，沒歸屬感認同感，這些都說明企業薪酬激勵模式做的不到位。

薪酬做不到位直接導致員工不積極工作，最終結果就是企業利潤低，對員工和企業都有很大的傷害，

傳統的薪酬模式在剝削員工勞動力的同時，也增加了企業的成本！

比如：固定薪資，底薪+提成....

• 固定薪酬

對員工來說，幹多幹少一個樣，干與不幹一個樣，幹好幹壞一個樣，工資增長的空間很少；

對企業來說，固定工資就意味著固定成本，即使員工沒有產生任何價值，企業也必須支付這筆費用。

• 底薪+提成

對員工來說，加薪方式單一，在淡季的時候容易產生挫敗感和心理落差。業績一般但是其他如管理能力突出的員工很容易離職。

對企業來說，利潤增長的方式單一，企業的成本、市場信譽等等都與員工無關。並且員工為了增加業績收入，會給企業提出增加營銷費用、招聘新人等要求，對企業來說，又是一項成本。

​

那麼，怎樣才能讓員工為自己幹？拼命幹？

• 給員工加薪的方式和渠道，員工明確知道怎樣可以獲得加薪，在這過程中，員工自然會自動自發學習增長知識技能。
• 將員工的價值與薪酬掛鉤，讓員工感覺到我所有的付出都是有回報的，並且回報都是及時的，

為此，向大家推薦三種激發員工積極性，讓員工獲得快速成長的薪酬方案

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KSF增值加薪：

在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指標
• 2）高毛利產品銷售指標
• 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 4）新市場開發銷售指標
• 5）客戶服務滿意度指標
• 6）客戶投訴率或數量指標
• 7）客戶開發或服務成本指標
• 8）客戶有效服務數量指標
• 9）協助開發產品指標

操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！

一、等級KSF薪酬體系。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF的設計思維：

• 加薪思維：給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。
• 平行線思維：員工利益與企業效益高度粘合、實現目標一致利益趨同。

KSF的具體操作：

1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

2、每個K指標從數據分析找到平衡點；

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；

4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；

6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

以某生產經理KSF模式為例：

第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重

第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。

對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中

第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度

• 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
• 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
• 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
• 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
• 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。

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