華為的經營管理之道是隻養人才，不養人。
華為的管理和績效是出了名的嚴格，員工在三年內排名還是在C，這名員工就是被淘汰的對象，我們都知道，作為軍人出身的任正非對於管理的要求也是非常的嚴格。
這幾年來，華為的發展大家是有目共睹的，當然華為的薪資和福利待遇也是大家討論得最火熱的問題。
全年營收6000億，是地產業龍頭恆大的3倍。提前發放1500億元年終獎，普通職工有可能收穫百萬年終獎。華為從深圳搬離，在東莞落戶，以8500元/平米給東莞職工分福利房，低於市場價70%。這三個事件說明了華為目前是處於盛世，但是華為意識到自己的中年危機。
還記得把華為推到了風口浪尖的是事件是辭退35歲的員工，雖說華為出面澄清了這個謠言，但實際上也引發華為的一箇中年危機。
怎麼說這個危機呢？就是人才的危機，一直堅持不上市的華為意識到華為的今天，是所有員工加班加點，不斷創新，犧牲了員工青春換來今天的華為，所以華為的董事長任正非只持1.4%股份，剩下的全部是員工的。
同樣，華為選擇從深圳搬離，落戶在東莞這裡，併為員工買下3萬套的房子，可見華為自己也在意識到這一個問題，人才必須要留下。
哪怕現在是出於盛世的華為都在意識到人才的問題，如果說華為的中年危機莫過於人才危機，華為所做的這一切，是回饋給願意付出的員工，不斷強化自己，把誘餌不斷做大，吸引更多的人才，淘汰不適應華為文化的員工。
華為的危機也是每一個企業的目前面臨的危機，大家都知道，企業的發展實際上是一個人才比拼的過程，誰佔領了人才誰就擁有了市場，人才有了、產品就會有，產品有了，就會有市場，所以企業之間的競爭還不如說人才的競爭。
就目前市場而言，並沒有說哪一方是佔優勢，企業有選擇員工的機會，員工也是一樣有選擇企業的機會，對於人才，選擇性會更多，對於中小型企業，要做的是在內部培養人才，把人才留下！
對於該如何去留人，很多老闆是走了很多彎路，但是並不見得有什麼效果，主要的原因是沒有實現利益最大化，如何去實現與員工的利益的最大化？給員工想要的，員工想要高福利、高工資，那麼老闆就以員工想要的作為誘餌，民網積分管理可以實現員工利益的最大化，將員工的目標分解，設置好關鍵過程、關鍵結果，每完成一個階段，員工就可以得到獎分，時時激勵員工。（私聊我可以拿到積分模式、薪酬設計、目標管理相關案例和資料）
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人才是企業的生存之道，至於如何去留住人才、培養人才是和老闆和管理者的格局和眼界決定，在當今，贏得人才才是真正地佔領市場。
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