他是扎克伯格的高中同學，如今回國創業獲九合、達晨，GGV投資

秦 軒

導讀：

社區私人儲物，這個在中國看似冷門的行業，在美國，香港已有成型的模板公司，迷你考拉倉在國內專注於此，並在這個行業做到了數據第一，GGV，九合、達晨相繼投資。

迷離考拉創始人秦軒，是舵舟訪談的第三位85後華人歸國創業者，他們身上都帶有濃厚的務實的色彩，他們冷靜的看待商業，自成一個流派。他們有更長期的眼光看待商業，並更看重關於團隊的精耕細作，文化價值觀的建設。

出生日期：1985年6月18日

畢業院校：哈佛大學

出生地：南京

星座：雙子座

經驗是要通過栽跟頭，

才能總結出來

秦軒早期與父親在美國

我是一個耗不住的人，13歲想學法語，我就跑到法國待了一個月，大學時我就對創業感興趣，打工一輩子看到得頭，比較無聊，創業你可以用自己的手，從0到1創造一個東西，非常能體現自己的價值。

但說實話，剛畢業對於如何著手創業，心裡沒底。當時可以選擇做諮詢，投資，對沖基金等等，但我覺得諮詢跟商業離得最近，就入職了麥肯錫。後來做了一段時間，發現也還是離得挺遠的，因為你服務的都是大公司中間的某一個小板塊，你看不到整個從0到1的過程。但在做諮詢的過程中，一些思維模式，我覺得還是挺有用的。

第一，特別開放的工作氛圍，鼓勵人充分的發揮出來。我們工作模式是4-5人一個小組，我們會跟標的公司的整個部門融在一起工作。即使你才剛畢業，公司也會給一個很重要的板塊去做，我們當時很努力，並不是因為老闆逼著我們，是我們對這件事很感興趣，覺得這件事情是屬於我們自己的，我們的領導不是在做監督，他是做賦能的。

第三、麥肯錫做的很多都是戰略諮詢，在怎麼樣做戰略規劃方面，積累了相關的經驗。這三個方面，現在都能用得上。

而問題在於，我們這些沒有商業實戰經驗的畢業生，就給別人去做戰略規劃，是有點bug的。我為什麼離開麥肯錫，第一，剛剛我說的那種是理想狀態，但我們畢竟是乙方，就算你做得再好，客戶也不一定完全配合。當然，責任不在客戶那邊，是我們要做改變，但不一定每次你都可以成功，到最後，你做的工作就有可能沒有長期的效果；

第二，其實很大層面上，不太知道自己在做什麼。我當時挺迷茫的，比如說做銷售體系吧，但我自己沒做過銷售，怎麼做銷售售的激勵呢？

我現在回頭看，你的領導，和領導的領導，他們是有經驗的，他們會確保你沒有走出框架，你其實是在用你的所有的情商、智商，讓服務往更好的方向走，他們是這麼保證效果的。但對於我個人而言，還是必須要走出來，因為你在那個賽道里，永遠有人幫你把關，但你還是不知道到底是對是錯，因為經驗是要通過栽跟頭才能總結出來。

高朋中國創業記：沒有想清楚，

跑得再快也不行

後來，我一個在美國高朋的朋友，告訴我他們要進軍中國市場了，我就跟著高朋來到中國，這個過程挺有意思的，特別好玩。那個時候，沒人跟我們賦能很多信息，我和很多同事，都是第一次管理這麼大規模的團隊，也不知道如何去把控，只能自己摸索，但我們當時很有憧憬，很想做好。

我們的擴張速度特別瘋狂，1天之內，你可能要面試幾十人、上百人，可能一週內，你要塑造40-50人的團隊，下週就要開始在這個城市運營，你再去開另外一個城市，千團大戰最瘋狂的時候，就是這樣的速度。其實那時也覺得很神奇，有一家公司會有這麼大筆的投資，這麼快速的在中國擴張。人數的感官刺激是最直觀的，你不斷的招人，很快有些人你都不知道名字了。

舵舟：2011年，你才26歲。

秦軒：對，第一次帶領銷售團隊，不知道怎麼搞，就自己買了4本關於業務團隊管理的書，在回國的飛機上讀。我之前做諮詢、做投資，是不需要帶大規模團隊的，那就現學現用。

那時一心想把事情做好，其實不是為了公司，當時公司的文化傳導、賦能做得很一般，努力工作是為了自己的成就感、成長。我在高朋一年多時間，負責蘇皖區6個城市，團隊大概近200人。對於我來說，這段經歷最有意思的是，有機會把自己的想法付諸實踐吧。

舵舟：你把自己的哪些想法付諸實踐了？

秦軒：一個團隊該怎麼去帶？團隊應該是什麼樣的氛圍？應該用什麼樣的人？這些關鍵方面吧。有意思的是，我發現自己和別人搭建團隊，真的很不一樣，也是因為整個公司沒有很統一的的文化價值觀，所以，給了我們各個地區機會。

我們團隊相對踏實、務實，業績不是最好的，基本排在前三、前五，跟靠前的團隊相比，狼性是不夠的，我當時就感覺到，自己很明顯的缺陷——怎麼去塑造一個更狼性的團隊。比如說，當時我們團隊的單子質量還行，但是別的部門，一個單子就能幹掉我們三分之一的流水。我的團隊氛圍非常好，大家都會努力去做事，但還說不上拼，但我不知道如何才能讓大家拼起來。

2012年、2013年，高朋中國開始走下坡路，後來被吸收到騰訊內部。這個項目沒做好，有很多原因：

第一，高層非常混亂，方向不一致，分成北中國和南中國兩套體系，而且互相不溝通，中間的經驗思路的共享都很欠缺。好像南方是一幫德國人在管，北方是騰訊的人來管，我們幹到最後，才開始認識一些北京的人，最主要的問題還不在於封閉，是高層沒有互動之後，我們對於方向不確定性。

第二，戰略層面的思考與同步，非常欠缺。比如我們要做成什麼樣的公司？什麼樣的合作商戶是我們比較重視的？我們平臺特色是什麼樣的？我們每個城市就是開、開、開，做業績，似乎就這麼簡單、粗暴，業績不分顏色，到最後成為一個很明顯的問題。

第三，價值觀和賦能不存在。每個區域獨自幹活，沒有統一的價值觀和文化、培訓體系、管理體系。就導致區域負責人個人能力很強，那就很強。區域負責人的個人能力差，那就做得很差，這中間沒有集體的學習、提升、總結，好多人是在單打獨鬥，1+1沒有大於2。

我覺得真正牛逼，是那些可以讓1+1大於2的組織、企業，讓不是全才的人，發揮出比全才更牛逼的力量，這個才是核心。而我們找的是一些相對全才的人，讓他們自己發揮出來，這就是問題。

好在我們當時選人，都是學歷背景、幹勁、價值觀比較好的人，即便沒有太強大的管理，也沒有出現什麼亂七八糟的事兒。但還是很遺憾，最大的遺憾就是高朋是帶著野心來中國的，當時品牌那麼強勢，騰訊的加持，讓大家都信心滿滿。

很多人是對高朋有期待的，因為它是鼻祖，從美國來的。有些業務很棒的銷售，慕名要加入我們，一些商鋪不接受跟其他家合作，他就是願意跟我們合作，我覺得這已經是天然的優勢了。當時的對手們美團，拉手，都沒有這種優勢，很多人期待高朋可以在中國，做不一樣的事情，但我們不僅時間上比別人晚兩年，也沒有什麼創新。

可能當時驅動著Groupon背後的理念是這樣的，就是要比別人要快。它在美國的經驗就是這樣，因為它比別人起步早，得到了資本支持，品牌的認可度都比別人強。不太需要設及打法，和非常細節的戰略思維。它乾的猛，就一定可以成。但當它做國際化的時候，首先戰場就很多，敵人多了，維度也多了。

如果你晚來一個市場兩年，打法、積累和別人沒什麼差異，光憑資本能力，品牌光環，是支撐不了很久的。有的時候，你做一個互聯網企業，你不想國際化，也得國際化，你不想盲目擴張，你也得擴張，它是不得而已的事情，這在互聯網公司，是很常見的。最遺憾的事情是，戰略沒有想清楚，壁壘和優勢沒有想清楚，方法論、制度、賦能、文化沒有想清楚。

實踐創業的想法，

深耕一個長期的市場

舵舟：2012年，你開始做迷你考拉？

秦軒：我當時跟兩個大學同學一起考慮創業，後來，一個因為家庭原因離開，另外一個，因為老婆意外懷孕，3個月就退出項目。我們當時看了三個方向，最後選擇倉儲的原因是：第一，這個市場看得見、摸得著，確實空缺；第二，確實在創造社會價值，把閒置空間利用起來，讓大城市的流動人口，可以有更好、更靈活的選擇；第三，這對用戶長期有價值的，30-50年之後，這個行業依會存在，只要客戶體驗好，它會成為一個長期的品牌。

當時也很迷茫，比如怎麼去做一家互聯網創業公司，我是沒概念的，懵懵懂懂就開始了。其實，我的創業，整個都是在摸爬滾打，我沒有覺得很快，或者很舒服就把事情搞懂了。首先，方向怎麼選？你在這個賽道的定位是什麼？你應該怎麼去做這個市場？然後，先做哪個板塊再做哪個板塊？其次，怎麼找到合適的團隊？怎麼讓團隊高效做事，能夠相信這件事情？包括融資，包括公司節奏應該怎麼樣去把控？這都是問題。

我們早期不是做社區相關的，就是大型倉儲，很像美國的模式，那個更像生意，而不是一個長期運作可以佔領市場的方式。不那麼貼近用戶，需要用戶開車把物品送過來，那個項目做了三年，後來就賣了，當時真的很傳統，就是在摸索，我們也沒怎麼融資，就在剛開始的時候，融了九合的300萬融資。

那個業務，開第一個門店的時候，很快就有客戶了，很快就可以養活自己，之後就持續賺錢，我們接著開了第2、3、4、5個。但是呢，當你越開越大的時候，你發現：第一，這種集中式容易管理，對於中國用戶不是最方便的，中國消費習慣不同，美國開個車5公里很正常，中國消費者不是這樣的。

第二，這種模式可規模化的速度太慢了，是一個生意，但我創業不想只做一個生意，我還是想做一個可以塑造一個行業的，一個更有想象的未來。後來，我們測試了幾種模式，其中一種，就是社區化的，貼近用戶的——百米之內智能存儲。概念就是在你家身邊，很方便，你有任何的需求，不管是搬家這種短期的，還是家裡東西太多，想要有家外的存儲空間，這種長期的，都可以用。

我們發現用戶對這個模式挺認可，很多用戶一存，就會存比較長的時間，這種模式在更少的資金支持下，可以很快規模化，把服務帶到每個用戶的身邊。因為它顆粒度更小，擴展的門檻更低。2016年，我們開始做這個模式。

舵舟：物品儲存這個需求有大呢？就像我，我覺得我沒有東西需要在你這存。

秦軒：你可能現在沒有，但未來1-2年，你會遇到這種場景。在美國，這是一個很大的市場，美國很多人都住別墅，他為什麼要存東西呢？美國的需求分幾個大的類別：1、搬家，包括城市之間的搬家和城市裡的搬家；2、裝修；3、出國；4、學生畢業之後，包括學生的出國；5、中小型企業；6、釋放家庭空間。

這幾類需求，基本都跟社會流動性相關，那回到國內，比如北京3000萬人口，每年有幾萬戶人在搬家，不是你每次搬家都要存儲，但你搬5次家，或者搬10次家，這中間你就會產生一次存儲的需求。

比如說你換房子，中間有空檔期，或者你的新房子裡，有些傢俱放不下，有些東西不太適合搬過去；或者你現在在北京工作，以後你要到上海工作，那你不太可能把整個家的東西，馬上都運到上海。等你在上海站穩腳，可能房子大了，你再把東西運過去。

北京，每年有幾十萬人出國，出國之後，你的東西怎麼辦呢？以前很多人就放在自己家裡，這肯定不是一個高效的方式。你可以每個月花小几百塊錢，把這些東西存起來，你的房子就可以對外出租了，你回來的時候，再把這些收回來。

舵舟：北漂，買的傢俱一般都是一次性的，如果有一天我流動了，我就全扔了，對我來說，再買一套代價不高。可能有一種場景，結婚了以後，前女友的東西可以存著。

秦軒：也許有這種人，但這是小眾需求，大眾需求還是存物品，你可以把傢俱都扔了，但如果你要被外派到深圳工作6個月，你的衣服總不能都扔了吧。大多數人，還是有1-2個衣櫃的衣服。我不是個特別注重穿著的人，但我的衣服1-2個搬家紙箱肯定是不夠裝的。

舵舟：香港的電影裡，有這種儲物的情節，我感覺你們會慢慢做起來的，以前我們都在討生活嘛，不太注重生活質量，等我們開始注重生活質量，就有很多東西，不願意那麼糟蹋了，會找一個很好的地方把它儲存下來，就像你說的，可能過兩年我有需求了。

秦軒：我說的兩年後，不是說你的生活品質在這兩年內會變得更高，我覺得是當你不知道有這個服務，你想不到去用，但當你知道了，到了一個時間點，你就會發覺這個需求了。

舵舟：你們現在有多少用戶，北京？

秦軒：我們現在走小區的模式，在北京將近200個小區布點了。

舵舟：付費用戶規模呢？

秦軒：每一個小區，最少10到20個用戶，比較大的50-100個用戶，平均下來，每個小區小几十個用戶。全國大概小几萬付費用戶。

舵舟：融了幾輪了？

秦軒：三輪，2015年，融了GGV，是A輪，然後達晨的A+，最近一個美元基金的B輪。

舵舟：從融資數據來看，資本市場都非常看好你們

秦軒：他們可能覺得這個市場，未來是比較大的潛在市場，一旦做起來了，也是個挺長久的生意，壁壘也有。現在我們佈局了5個城市。我們的階段性目標，要把倉庫的顆粒度，做到平均距離200-300米之內，最遠距離大概在500-600米之內。我們現在北京有200個點位，可以做到一公里之內有一個存儲點，現階段，我們會開始做一些線上宣傳，做一些獲客傳播。

創業總結：只有創始人越來越牛，

公司才會越來越牛

舵舟：你們現在在行業算跑得快的嗎？

秦軒：我們在這個行業裡肯定是第一。但這不是一個炫耀的資本，如果把這個行業的發展比成百米賽跑，我們最多也就跑到了一兩米。而且我是創始人，我最清楚在過去的路程中，我們犯過無數錯誤，中間非常的痛苦。

第一個總結，在戰略層面，一定要強迫自己想清楚了。你的目標是什麼，怎麼達成，最終的格局是什麼樣的？不是說你想清楚了，世界就不會變了，世界是不斷變的，你的思考也要不斷迭代。但如果你開始做之前沒想清楚目標和路徑的話，那你一定不知道怎麼把這個事情做對。

第二個總結，痛苦的事兒，早點面對。比如你已經開始幹了，或者你找到了一個爆發點，但你沒有想清楚後面的事，那就得儘快想，這個痛苦早點面對，比晚點面對好。我早期一個很大的問題，就是不願意去面對痛苦。比如說戰略到底夠不夠清楚，自己能否長期立足？有時你心裡很早就有疑惑，但因為短期有壓力，同時，不願意去面對失敗。這點教訓，對我來說，太深刻了，我覺得可能不止我一個人，很多人都有共性。

在人上，也是一樣，比如說我們早期用了一個業務leader，發現他文化封閉，業務規劃不是很細，比如說這個月目標三百，你問三百怎麼達成？他有一個簡單的答案，往深裡問，你會發現分解是落不到地的，早期的時候，我會說服自己，這個是OK的，嘗試從他的角度去理解，可能傳統背景是一部分原因，可能有些板塊，比如數據化、規劃能力不是他的強項，那我幫他去彌補。

互相補位，在團隊裡肯定是要的，但也需要知道底線在哪？後來那個人被驗證是不合適的，只是拖的時間更長了，動作慢源自於兩個方面，第一，怕對對方的理解不夠，第二，怕變動對團隊造成不穩定。但實際上，往往時間拖得越長，結果越差。所以要早一點面對，你不想面對的事情。

第三個總結，創業沒有界限分明的黑與白。有很多經驗梳理出來，就會變成原則性的東西，但在創業的現實裡，原則都是有例外的。

比如說開人要快，招人要慢，但在實際過程中，企業發展速度就在那裡，你面臨的情況是招不上人，事情沒人幹，那麼你只能妥協，快點進人。你開人要快，可把人開掉後，你的短期業績怎麼處理？甚至會影響團隊內部的整個接受度。這裡面有N多事情，需要一邊經歷，一邊總結。

第四個總結，分析問題，要分析到本質，有些看似是問題，實際是現象。比如，我遇到過一些管理者，他非常堅定的喜歡某種人，不喜歡的類型，就非常排斥。他覺得一個人有問題，但當你問這個人什麼行為，讓你覺得有問題了？他說不出來，或者他說不夠努力。那為什麼不夠努力？背後是什麼原因？是他不知道目標，還是他不知道怎麼可以做得好，還是他就是沒有意願度，就是懶，還是他忘了？

有時候分析之後，發現是組織、管理者自己的問題，很多時候團隊沒有發揮好，不是員工的錯，是管理者的錯，包括對員工該有的要求，讓團隊發揮到最好的狀態，這是管理者的義務。你作為管理者要考慮，在人人都不完美情況下，怎麼讓團隊走到一起去，統一步伐達到你想要的結果，這個要想清楚，不是含糊就可以過關的。

創業公司很順的時候，有的東西可以含糊過關，因為爆發式增長的背後，亂一點就亂一點。但任何的企業都會遇到瓶頸期，那在這個瓶頸期，怎麼讓團隊達到統一的目標，這個是管理者應該要思考的。

另外，創業公司裡，開放心態很重要，千萬別認為自己是最棒的，因為你肯定不是。

舵舟：你的缺陷在哪兒？

秦軒：第一，怎麼去打造真正最有戰鬥力的一個業務團隊，把每一個人的價值和能力發揮到最大。從2011年到現在，我還在摸索。我還不能夠形成一個讓我覺得可以打個80-90分的方法論體系。現在，迷你考拉的團隊很不錯，但我覺得還需要加強。

我對自己還不滿意。在激勵制度方面，我經常會讀東西，也跟一些創業者朋友討論，我之前聽過挺有意思的，永輝超市用的合夥人制，每個店找出三個核心人物，相當於是小創業者，他們佔有一定股份，比如說30%的股份共享，跟績效相關的，我覺得這個就很有意思。

現在的90後和以前不一樣了，我覺得要不斷地從強管理式模式轉，變成激勵為主的管理模式，這背後需要去塑造價值體系，把能幹的人發揮好。如果你能把能幹的人發揮好，你就一定可以吸引更多能幹的人。

舵舟：你不會講很有趣的話，可能在讓你的團隊去理解你們的事業上，稍微來說不佔優勢。

秦軒：我覺得這是有可能的，我不是那種見第一面，就能搞定別人的人，或者聽到我一個演講之後，就覺得很Hi。我們的團隊更多的是靠長期走過來，不斷建立信任。團隊在一起信任最重要，第二，大家相信共同做的事情，是有價值的。

現在人也都不傻，如果你的夢想是真的，大家都可以感覺到，不需要很浮誇的語言。我會想得更長遠一點，現在在做的事情，就是在積累，其實不管是企業也好，還是個人也好，都不是一天的事情，就算你一天的業績做的非常非常牛，但如果沒有底蘊在，你是不行的。

我從來沒覺得自己是天才，不說就懂。但我比較擅長把不會的事情學會，甚至我不擅長的東西，我都可以學會一些，至少懂一些，這就是積累的一個過程，時間長了，公司就會越來越牛，

舵舟：我聽說扎克伯格是你的高中同學？

秦軒：其實我們離得很遠的，他比我們大兩個年級，只是上同一個電腦班。他確實挺牛的，上大學之前，微軟給他100萬賣他當時做的一個音樂軟件，他沒接受去上大學，你想這是多少人的夢想，能夠作出這樣的決策，就挺不一樣的。上了兩年大學，就輟學去做Facebook，我覺得這兩個都很牛。

舵舟：我老問別人，如果你的夢想實現不了怎麼辦？但我覺得你這個事是一定能成。因為你它是一個慢慢的，積累的事兒，它不是一個賭博。

秦軒：我確實不是那麼快，當時創業選項目的時候，我也沒有想要選擇賭性太大的，我不想第一次就輸得太慘，到後面就沒辦法持續再幹了。其實我當時的認知有點問題，我的家庭很平常，爸媽是教授，都沒什麼積蓄，所以我做這個公司的原則，就是最多把自己打工賺的錢投進去，不會要我爸媽的錢，一分錢都不會要。

但其實後來我的認知稍微有些調整，現在的創投圈非常活躍，2011年，我回中國的時候，找融資沒那麼容易。現在，你這個項目死了，你如果是個比較牛的人，靠譜的人，再做一個靠譜的項目，還是有人願意投你。

舵舟：你預計你這個項目什麼時候是一個節點？

秦軒：我們希望未來2-3年之內，可以上市，或者至少有這個能力。

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