“搭便車”問題，一般是企業經營中，由於團隊成員的個人貢獻與所得報酬沒有明確的對應關係，每個成員都有減少自己的勞動支出而坐享他人勞動成果的機會主義傾向。經常是小股東侵佔大股東的利益，對於我們在做股權激勵中，如何解決這個問題呢？可以從以下幾個方面入手：
一、 在股權激勵計劃制定當中中確定好激勵人員的進入條件和分配數量
很多企業採取的方法是，劃定一定的持股範圍 （比如主要是核心經營層、 中層管理人員等），屬於這個範圍的員工自然就具有了享受股權激勵的資格。這種方式，確實簡單易行，但是有兩個問題無法很好的解決： 第一問題，對於劃定範圍內的人員是否需要認定為持股資格，在我們過去所操作案例中就曾經出現這樣的情況，客戶方將經營者和中層管理人員作為股權激勵的對象。 但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現象， 有的人員本身並不符合崗位要求，只是由於歷史原因，仍然擔任一定的管理崗位。因此在這種情況下，如果簡單的將員工股權激勵和崗位掛鉤，不但起不到應有的激勵作用， 而且有可能在持股人員內部引發不必要的矛盾。古人說過，不患寡，而患不均。
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第二個問題，具體的股權激勵數量如何確定 ？“人人持股，平均持股”是不行的，人人都有股份，等於人人沒有股份，持股人員適當拉開差距、股權激勵向核心經營者，不可替代的員工進行傾斜。 因此在制定股權激勵計劃中，如何確定每個人的持股數量 也是一個非常棘手的問題。要解決這一問題， 我們首先要明確企業實施股權激勵的目的，匹配好考核評價體系。
可以根據以往的貢獻認可，對持股員工以往所做出的貢獻進行系統的考核和評價，將考評結果與股權激勵數量掛起鉤來；
如果是對崗位價值的認定，就需要對崗位的價值進行考核和評價（比如崗位職責的大小、決策 的風險、所承擔的經營業績等），並將評價結果與股權激勵數量掛起鉤來。
總體而言，要確定不同人員的具體的進入條件，持股數量，需要建系統的考評體系，對不同的人員進行橫向縱向比較，從而明確他們的相對重要性，並與股權激勵數量掛鉤。
二、 股權激勵計劃中的動態調整
在實施過程中，企業經常會碰到這樣的情況：通過股權激勵計劃，員工持有了一部分股份，就會出現“一次持股，終身享受”的擔憂，包括華為也有這樣的擔心，躺在了功勞不上，坐車的人比拉車的人受益還大。也就是員工有了股份，具備了被僱用者和企業所有者的雙重身份，如果業績不好，反而比原來更加難以約束。要解決上述問題，就必須建立股權動態調整和相應的考核評價體系。
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所謂“股權動態調整機制” 主要是依據“以崗定股、股隨崗走”的原則，對員工持有、增減、退出股份的條件、時間、 價格等做出一系列的約定。它的核心目的就是要體現員工股權激勵的特性，把持股與員工的業績表現有效結合起來。 員工在什麼情況下可以增加股權、什麼時候必須減少其股權、什麼時候必須退出其原有的股份，這些都需要通過考評體系加以規範，並且形成制度化、規範化。
可以這樣來約定，比如員工甲持有某企業 6%的股權，根據事先約定，如果一年績效考評成績為不合格，則甲必須退出 2%的股權，回購價格為入股價；如果兩年績效考評成績不合格，則甲必須離開原崗位，所持股份必須全部退出，價格按原先購買時的原價計算。另外有些企業採取“分紅股”的股權激勵方式，相比之下也要建立考評體系，比如業績要求，延期支付等等。
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