“搭便车”问题，一般是企业经营中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，每个成员都有减少自己的劳动支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向。经常是小股东侵占大股东的利益，对于我们在做股权激励中，如何解决这个问题呢？可以从以下几个方面入手：
一、 在股权激励计划制定当中中确定好激励人员的进入条件和分配数量
很多企业采取的方法是，划定一定的持股范围 （比如主要是核心经营层、 中层管理人员等），属于这个范围的员工自然就具有了享受股权激励的资格。这种方式，确实简单易行，但是有两个问题无法很好的解决： 第一问题，对于划定范围内的人员是否需要认定为持股资格，在我们过去所操作案例中就曾经出现这样的情况，客户方将经营者和中层管理人员作为股权激励的对象。 但是在中层管理人员中却存在着参差不齐的现象， 有的人员本身并不符合岗位要求，只是由于历史原因，仍然担任一定的管理岗位。因此在这种情况下，如果简单的将员工股权激励和岗位挂钩，不但起不到应有的激励作用， 而且有可能在持股人员内部引发不必要的矛盾。古人说过，不患寡，而患不均。
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第二个问题，具体的股权激励数量如何确定 ？“人人持股，平均持股”是不行的，人人都有股份，等于人人没有股份，持股人员适当拉开差距、股权激励向核心经营者，不可替代的员工进行倾斜。 因此在制定股权激励计划中，如何确定每个人的持股数量 也是一个非常棘手的问题。要解决这一问题， 我们首先要明确企业实施股权激励的目的，匹配好考核评价体系。
可以根据以往的贡献认可，对持股员工以往所做出的贡献进行系统的考核和评价，将考评结果与股权激励数量挂起钩来；
如果是对岗位价值的认定，就需要对岗位的价值进行考核和评价（比如岗位职责的大小、决策 的风险、所承担的经营业绩等），并将评价结果与股权激励数量挂起钩来。
总体而言，要确定不同人员的具体的进入条件，持股数量，需要建系统的考评体系，对不同的人员进行横向纵向比较，从而明确他们的相对重要性，并与股权激励数量挂钩。
二、 股权激励计划中的动态调整
在实施过程中，企业经常会碰到这样的情况：通过股权激励计划，员工持有了一部分股份，就会出现“一次持股，终身享受”的担忧，包括华为也有这样的担心，躺在了功劳不上，坐车的人比拉车的人受益还大。也就是员工有了股份，具备了被雇用者和企业所有者的双重身份，如果业绩不好，反而比原来更加难以约束。要解决上述问题，就必须建立股权动态调整和相应的考核评价体系。
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所谓“股权动态调整机制” 主要是依据“以岗定股、股随岗走”的原则，对员工持有、增减、退出股份的条件、时间、 价格等做出一系列的约定。它的核心目的就是要体现员工股权激励的特性，把持股与员工的业绩表现有效结合起来。 员工在什么情况下可以增加股权、什么时候必须减少其股权、什么时候必须退出其原有的股份，这些都需要通过考评体系加以规范，并且形成制度化、规范化。
可以这样来约定，比如员工甲持有某企业 6%的股权，根据事先约定，如果一年绩效考评成绩为不合格，则甲必须退出 2%的股权，回购价格为入股价；如果两年绩效考评成绩不合格，则甲必须离开原岗位，所持股份必须全部退出，价格按原先购买时的原价计算。另外有些企业采取“分红股”的股权激励方式，相比之下也要建立考评体系，比如业绩要求，延期支付等等。
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