打雞血，流人血，即便可以成就大企業，也總大得有些不是滋味。
7月19日，碧桂園再次登上《財富》世界500強榜單，並以335.7億美元（人民幣2269億元）營收排第353位，較上年躍升114位。
但站上新高度的另一邊，它也正面臨越來越大的新挑戰。
7月26日晚，安徽六安，碧桂園建築工地發生坍塌事故，導致6人死亡。
事後不久，碧桂園發佈聲明，它已通知所有施工合作單位立即停工，徹底排查和整改安全隱患。
它早該這樣了。
在此之前，碧桂園就已事故頻發，備受關注與質疑。
6月24日，碧桂園上海奉賢項目售樓處模架坍塌，造成1人死亡，9人受傷。
7月12日，碧桂園杭州蕭山項目地基裂痕，路面塌方，讓緊鄰項目的一棟三層小樓成了危房。
“人血”流淌，地塌樓危之外，碧桂園還因一則“雞血”新聞被推到輿論風口。
7月16日，網上流傳碧桂園漳州御江府項目集體“喝雞血”召開誓師大會。現場流出的圖片上醒目地寫著一行大字：
15天衝刺4000萬，全力以赴，使命必達。
雖然碧桂園漳州項目工作人員隨即回應稱，沒有真的喝雞血，只是形式而已，“喝雞血的話，太不人性化了，而且有寄生蟲，不可能喝的。”集團也火速發佈了關於區域項目加強內部管控的提示，自我批評此舉給企業品牌帶來極其惡劣的影響。
但這緊急提示顯然沒能改變碧桂園的“厄運”，提示才不過10天，就又有了更嚴重的六安事故，以及6個生命的逝去……
眾多輿論都認為，碧桂園的事故頻發，與其極力倡導和貫徹的經營管理文化有關。
一個企業的經營管理文化往往取決於它有一個什麼樣的老闆。
公開信息裡，碧桂園的老闆楊國強喜歡這樣介紹自己：我是個農民，書讀得少，很多事情聽不懂，人笨。我沒有背景，違法違規的事絕對不幹。
但在2017年年底中信出版社出版的《我在碧桂園的1000天》中，作者筆下的楊國強卻是另一個形象。該書的作者吳建斌曾是碧桂園的首席財務官，他在書中披露了不少有關楊國強的故事，其中一些情節令人印象深刻。
據書中的描述，楊國強曾對吳建斌說：“我是一個不按常規出牌的人，像個瘋子。”而且還曾有過一系列的強勢話語，比如：
你想想，我能請400個博士（目前已超過千名），估計全世界企業都沒有這麼幹的；不景氣的房產環境下，我能指示再買300塊地，估計全國都沒有……
碧桂園的發展，也是反覆印證著楊國強的強勢領導和敢破常規。
2008年的金融海嘯對碧桂園打擊沉重，各地工程大面積停工緩建，股價跌了九成，楊國強帶領公司，邊哭邊唱著國歌和《國際歌》，煎熬著挺了過來。
包括對《我在碧桂園的1000天》這本書，楊國強也是展現出強勢的一面。據說，他不但買光了這本書，甚至還要求作者將已送給朋友的樣書統統收回。
如果這是真的，這的確是有些“不按常規出牌，像個瘋子”。
但常規之所以是常規，自有它的道理，以及不以人的意志為轉移的規律。
“有機會要做中國第一，世界第一”，是楊國強反覆強調的目標。
如何做到第一？他的殺手鐧是“高週轉”。
“我們低成本拿地，快速開發，配套到位，低價開盤……這樣的速度別人做不到，這樣的把控，別人做不到，我楊國強能做到。”
碧桂園的“高週轉”在業內成名已久。有房產商就表示：“很多地產圈的人都很羨慕碧桂園的做法，只恨自己的制度和管理做不到碧桂園那樣的週轉速度。”
今年以來，碧桂園的“高週轉”更被不斷推到新境界。
有報道稱，碧桂園已將“高週轉”標準由“456”（拿地之後4個月開盤、5個月資金回正、6個月資金再週轉）提高到了“不可能完成”的“345”，其總裁莫斌為貫徹這一目標，還曾一週內連籤三份內部加急文件。
“高週轉”之下的碧桂園就像一家高效運轉的房屋工廠，流水線一樣地蓋房子，但它這條流水線相比一般工廠卻有不少的特殊性：
一是勞動密集性，要讓規劃設計與施工像自動化生產線一樣高速運轉，必須有人力像機器一樣不停息；二是如果有政府配合乃至天時地利的不確定性，生產線中的任何一項不如預期，就得在施工週期和流程上再探討，才有可能確保整體的如期完成。
但房子要成其為房子，很多週期和流程是不能趕，不能省的，否則就會埋下隱患，甚至立即爆發成事故。
事實上，碧桂園並不是第一個強調“高週轉”的房產公司。10多年前，萬科就這麼幹過，王石也曾用“5986”（拿地後5個月動工、9個月銷售、第一個月售出八成、產品必須六成是住宅）來描述萬科的高週轉模式。
但2010年之後不久，萬科逐漸放棄了對這一模式的死守。理由是，這會導致施工安全、工程質量、社區品質，以及財務安全等問題。
萬科放棄的事情，碧桂園卻要做到更高難度和水平，是因為它掌握了更好的辦法可以解決萬科所不能解決的安全，質量，品質等等問題嗎？
事故的頻發，已經給出了答案。
大幹快上，甚至即使明知是帶著問題的，也要矇眼狂奔，這是不少中國巨頭企業在過去這些年快速崛起的關鍵。
甚至，這也是最正確的選擇。機會當前且機不可失，失不再來，誰能大幹快上，誰就能搶佔先機，誰就能率先做大。
而且，在一個粗放式爆炸增長且空間巨大的市場，無論消費者，還是政府，甚至整個社會對問題的寬容度也都足夠，這也為帶著問題做大提供了條件。
碧桂園，甚至萬科，恆大，包括阿里、騰訊等等，也都是這樣發展起來的。
但現在，這種打法需要檢討了。
首先是，過去的那種從無到有而且大國崛起的爆炸式高增長已不可能長期再存在。
今年6月底，萬科董事長鬱亮就拋出了他的“天花板”理論。“住宅市場不可能永遠增長下去，不出10年，我們會看到行業的天花板。”
這也是各界的普遍認識。這也就是說，地產市場將不會再有那麼大的空間，支持大規模的高週轉。
取而代之的是，包括萬科在內的企業，都在尋求更高的品質，更多元的發展道路，來保證自己的成長。比如萬科就正大力發展其物業服務，甚至提出了物業會比地產更有價值空間且可持續的目標。
這也是互聯網高科技巨頭要面對的現實。比如，騰訊的微信已有超過10億的中國用戶，但它還能繼續在國內再增長10億用戶麼？
不現實的。
具體到房地產業，按這麼高週轉的節奏做這麼大規模的經營，景氣時，固然會大賺特賺，一旦遇到意外，則會帶來格外，甚至滅頂的風險：
一旦習慣了按照6個月資金再週轉來安排整盤大生意的大週轉，一旦遇到大規模項目不能6個月再週轉，其資金壓力必然空前，甚至塌於一瞬間。
這種案例也多的是。
今年以來，新的樓市政策頻出，房企的融資難度和成本提升，包括碧桂園在內的房地產企業提速高週轉，某種程度上說，也就是為了防止這種風險的發生。
但這麼多年的高週轉，已經讓碧桂園把自己搞得很緊張了。
據Wind數據顯示，碧桂園2017年度總負債9330.57億元，負債總額相比2016年的5000多幾乎增長了一倍，且負債率不降反升，高達88.89%。
這種情況下，還要繼續“高週轉”往下打，恐怕是解決了舊問題，卻也會製造新麻煩，而且是更大的麻煩。
更關鍵的是，人和事的很多規律，短期違背或許可以，長期背道而馳，必然得到規律的加倍懲罰。一系列的安全事故就是例證。
這個規律就是，要做好品質，需要時間和空間的保證。
事實上，在這系列事故之前，碧桂園就已經多次因為業主對房屋品質的不滿而備受爭議了。甚至還有人將它的廣告語“給你一個五星級的家”改成了“給你一個五星期的家”，或者“給你一個五星級的坑”。
為了“高週轉”，碧桂園把一些客觀規律違背得多厲害，一個例子足以說明。據自媒體《包郵區》報道，碧桂園現在已經是自己給自己做工程監理，既當運動員，又當裁判，不但大大提高項目進度，還可自己給自己開質量與安全的路條。
而現在，一系列事故，則將其驕傲的速度之快變成了讓其形象惡劣的硬傷。如果不徹底扭轉，改變，任由事故繼續，就算房子能蓋出來，在消費者有更具工程品質保證可選擇的情況下，誰還會來購買你的“五星期的家“，或者“五星級的坑”。
就算這都沒問題，在人們嚮往更美好生活的新時代，即便房子可以像生產線一樣蓋，人也不能一直像機器一樣工作，這應該是碧桂園們更認真思考的問題了。
吳建斌曾在《我在碧桂園的1000天》一書中吐露：在碧桂園做高管真的不易……這裡每天都在戰鬥，身心受傷是十分平常的事，同樣沒有什麼人情味。
公開信息看，同樣感受不佳的，還有不少離職的基層員工。他們在網上吐槽自己在碧桂園工作的日子，據說是焦慮到失眠，壓力大到懷疑人生。
如果長期是這樣一種員工歸屬感，還談什麼給別人一個五星級的家，談什麼百年企業的百年大計。
企業家有雄心壯志是好的，但雄心壯志和貪得無厭往往一牆之隔；嚴格的紀律和制度管理也是必要的，但它和把人當作機器也是一牆之隔。
中國經濟要轉型升級，中國社會的主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。
這個轉型，這個矛盾的解決，碧桂園這樣的龍頭大企業應該更好地承擔起主體責任。
如何承擔？簡單一點說，是要從過去的快和大轉變到好與強，從過去更單一地強調物質的繁榮，轉到也能兼顧人文和精神的綜合豐盈。
掌握著組織乃至社會運轉秩序的人，都應該檢討檢討那一牆內外的自己了，也檢討檢討把他人，甚至還把自己都當作功利機器的模式是否可持續。
打雞血，流人血，即便可以成就大企業，也總大得有些不是滋味。
何況，它其實很難一直這樣大下去。
期待碧桂園的徹底排查和整改安全隱患，能夠從根本上多一些檢討和修正，讓悲劇不再發生，也為如何建設更符合新時代特徵的好企業貢獻新智慧。
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