2017年，笑果文化以《吐槽大会》和《脱口秀大会》两档节目，覆盖了整个喜剧脱口秀赛道。人们认为，这是中国网综史的一个拐点，年轻态喜剧开始拥有不可限量的商业价值。
笑果文化创始人、CEO贺晓曦不是第一次经历这种繁荣。十几年前，他参与主导《超级男声》也曾风靡一时。与十几年前不同的是，如今的笑果文化已签约了近100名编剧，他的愿景十分清晰，要做平台型公司，并最终构建年轻一代的喜剧生态。
壹
笑果文化创始人、CEO贺晓曦1999年入行的。当年，湖南电视台的氛围很像创业公司，由创新驱动和内容驱动，地面频道实际是湖南电视创新研发的一个孵化器。
他的第一份工作就在湖南电视台文体频道做体育记者。当时既要做体育编辑又要做赛事转播、线下活动、甚至是配音、写稿、翻译。
具体的创意上面，有一种骄傲，就是为了一个镜头，提前很早跑到现场，每个人追求的都是播出的东西要比别人“牛逼”。
这种纯粹感和骄傲感持续到2006年。一夜之间，“超女快男”出现了，他们打开了市场。原来一个节目可以做这么大，它的市场链条那么长，既可以开演唱会，又可以卖广告。
2005年左右，同事聊起说蒙牛公司的工作效率很高，他们都开电话会议。听完觉得太新鲜了，当年台里还没有这种设备，都得坐在办公室开传统策划会。
带着这些疑问，他离开湖南台，到市场看一看。
贰
2006年，他做娱乐新闻。当时娱乐资讯最大的一个难题是地方娱乐资讯出不来，几家娱乐平台拿的都是一个料，没什么差异化，做着做着就有天花板。
另外，对于创意型行业，最大的一个问题很难摆脱精细化的运营逻辑。他在北京接触到的创意型公司，因为生存环境的问题，大家都没有冗余，评估标准只论成败，不敢试错。他们评估制作人的标准不是节目好坏而是客户满意度。
后来他管理笑果文化，尽量避免这种逻辑。
在创立笑果文化之前，做过四年电商，所以推崇工业化研发的逻辑。
《吐槽大会》做过样片，也在线下反复演出过。就像《开心麻花》的电影为什么命中率高，因为它的剧本在线下演过一千次，保证出手必中。
作为团队创始人，如何去建造这个文化很有挑战。他要去克制、忍耐，要背负很大的压力。节目没做好，痛批或开掉制作人对老板来讲，是最容易做的一件事情。但难就难在如何保护好制作人积极性的同时，寻找新的成功路径。这件事情对我和公司来讲肯定是更高的要求。
叁
去年，《吐槽大会》成为第一个集均播放量过亿的节目。
这是一个拐点。在《吐槽大会》出现之前，年轻态喜剧在年轻人生活中是没有多少份额的。而笑果在做的事情是让年轻态喜剧侵占人们的空闲生活。
最终它会成为年轻人的文化消费品。设想一下，假如年轻人一年愿意花5%—10%的空闲时间在笑果相关的产品上，我们公司会多厉害？努力抢夺用户时间，具体到文化消费领域，最终目的不只是让人们观看，而是心甘情愿地为此花钱。这是一个从观众到用户的过程。
这就涉及到笑果文化在构建的第二个核心，圈层逻辑。比如，大家上网都在寻找和自己兴趣观点一致的人，喜欢和同一个圈层的人玩，而不是遵循既有的社会关系。
在笑果文化构建的场景中，这群人可以迅速找到自己的同类。所以《吐槽大会》第一季笑点的密集程度超越之前所有的综艺。观众会觉得哎？说中了，说中了。
主推新人的《脱口秀大会》一开始并不被人认可，因为观众不认识这些脱口秀演员，一个人冒然跑到你生活里讲段子，观众有抵触心理。
接下来，要思考的是如何把一棵树变成一个森林，一个喜剧生态。这中间各个层级的东西都要有，在森林里，不仅要有乔木，也要有青苔。
现在，笑果文化是家飞速发展的公司，公司的速度上来了，组织构架和团队能不能跟上？
未来，笑果文化需要保证持续创新力和持续产出好内容的能力，会需要更多的产品经理。如果从未来的五到十年的愿景倒推回现在，我会发现自己要做的工作非常多，这里面涉及到管理能力和精力分配。
它很像跑步，刚开始跑步总会想跑快，但是心率跟不上，肌肉跟不上，只能慢下来，但你还会不甘心。
2017年，笑果文化通过《吐槽大会》和《脱口秀大会》两个节目，把喜剧脱口秀这个领域的赛道跑出来了。现在，大家不会再怀疑这个类型的节目有没有人看，或者它有没有商业价值。
至于市场环境和创造力这两件事，作为产业型公司，只要大家都遵循规则，从产业的角度就能解决很多问题。就好像国际篮联制定了一套规则，你不要考虑国际篮联具体要求每个动作怎么做，你要考虑的是如何大概率的产出好的运动员和打出好的比赛。
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