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阿里巴巴
阿里巴巴的级别分两类：P序列（技术岗）、M序列（管理岗）。阿里的非管理岗分为10级，其中P6、P7、P8需求量最大，也是阿里占比最大的级别。
P7是分水岭，P6晋升到P7有一定难度；P7再往上走更难。
一般，技术岗，本科毕业是P4，研究生是P5，博士P6。工作5年，大概是P6\\P7级。工作10年，大概是P8\\P9。通常，工作三到四年有股票分。
而薪酬阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪。一年加起来，总收入是16个月工资。
年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月。
股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完。
对于股票，阿里分年限行权，股票到手不能马上卖，卖时得交30%税收。
关于股票期权，上市前，P6给期权(P6-2000,P7-3000)；上市后，P6几乎不给了，P7的股票也降了；
不过这上图也是2014年的，这三年肯定有增幅。
某招聘平台将BAT互联网人与非BAT互联网人的跳槽前薪资对比，并按照工作三年的时间线做了一个划分。
可以看出，无论工作几年，BAT互联网人的薪资水平普遍高于非BAT互联网人，且工作越久两者在薪资上的差距越明显。
好的薪酬模式，应该满足以下几个原则：
1、让员工有持续加薪的渠道和机会。
2、公司提供舞台，员工得到的加薪来自他创造的结果。
3、实现员工收入越高，意味着做出的结果越好，企业效益越高。
对于中小企业来说有哪些好的薪酬模式可以激发员工战斗力？
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KSF薪酬全绩效模式：最适合企业高管、核心员工、销售的薪酬模式
这是一种最能体现管理者和企业共赢的模式，最适用于管理者和一线员工销售等岗位。
KSF模式分配的并非企业既有利润，而是一种超价值的分配。要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，管理者员工赢得的是高收入，企业获得的是高绩效，从而实现共赢。
一句话来说，就是员工和企业都能赚钱。
以某生产经理KSF模式为例：
我们可以将他的薪酬模式这样设计
这样做有什么好处呢？
对员工来说，
- 我做的每一项有产值的事情都可以得到相应的薪资回报
- 做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干
- 薪资是由数据说话，这样也就避免了有关系的人拿的更多的不公平现象
对企业来说，
- 员工有了工作动力之后，对企业的利润贡献也会更大
- 避免了养“闲人”的情况
- 员工在别的地方拿到更高薪资的可能性降低，企业人才流失率也会减少
同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：
1、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：
·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：
- 员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
- KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：
- 1.管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
- 2.管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
- 3.管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
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