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阿里巴巴
阿里巴巴的級別分兩類：P序列（技術崗）、M序列（管理崗）。阿里的非管理崗分為10級，其中P6、P7、P8需求量最大，也是阿里佔比最大的級別。
P7是分水嶺，P6晉升到P7有一定難度；P7再往上走更難。
一般，技術崗，本科畢業是P4，研究生是P5，博士P6。工作5年，大概是P6\\P7級。工作10年，大概是P8\\P9。通常，工作三到四年有股票分。
而薪酬阿里薪資結構：一般是12+1+3=16薪。一年加起來，總收入是16個月工資。
年底的獎金為0-6個月薪資，90%人可拿到3個月。
股票是工作滿2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完。
對於股票，阿里分年限行權，股票到手不能馬上賣，賣時得交30%稅收。
關於股票期權，上市前，P6給期權(P6-2000,P7-3000)；上市後，P6幾乎不給了，P7的股票也降了；
不過這上圖也是2014年的，這三年肯定有增幅。
某招聘平臺將BAT互聯網人與非BAT互聯網人的跳槽前薪資對比，並按照工作三年的時間線做了一個劃分。
可以看出，無論工作幾年，BAT互聯網人的薪資水平普遍高於非BAT互聯網人，且工作越久兩者在薪資上的差距越明顯。
好的薪酬模式，應該滿足以下幾個原則：
1、讓員工有持續加薪的渠道和機會。
2、公司提供舞臺，員工得到的加薪來自他創造的結果。
3、實現員工收入越高，意味著做出的結果越好，企業效益越高。
對於中小企業來說有哪些好的薪酬模式可以激發員工戰鬥力？
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KSF薪酬全績效模式：最適合企業高管、核心員工、銷售的薪酬模式
這是一種最能體現管理者和企業共贏的模式，最適用於管理者和一線員工銷售等崗位。
KSF模式分配的並非企業既有利潤，而是一種超價值的分配。要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，管理者員工贏得的是高收入，企業獲得的是高績效，從而實現共贏。
一句話來說，就是員工和企業都能賺錢。
以某生產經理KSF模式為例：
我們可以將他的薪酬模式這樣設計
這樣做有什麼好處呢？
對員工來說，
- 我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
- 做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
- 薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
- 員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大
- 避免了養“閒人”的情況
- 員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
- 員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
- KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
- 1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
- 2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
- 3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
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