（ID：MeridianCapital）
前段時間，周鴻禕的一則微博，讓「死海效應」這個詞被大家熱議。他指出，公司一定要定期清理「小白兔」員工，不然能力強的員工容易離職，「小白兔」時間一長反而被提升成高管。好員工像死海的水一樣蒸發掉，所以稱之為「死海效應」。
際上，「死海效應」早在 10 年前就被提出來了。彼時，美國學術和軟件工程師 Bruce F. Webster 發現，在諸多發展中的公司和大企業的 IT 部門中，「死海效應」時常發生：團隊中最有才能和有效率的員工，卻是最可能離開的一批人，團隊很容易成為沒有鬥志的「死海」，缺乏創新動力。因此，比起招募新員工，怎麼保證核心團隊的穩定和提升，似乎更為關鍵。
當然，「死海效應」並非大公司或者技術部門獨有的現象，不少創業公司也會時常遇到這樣的問題。某種程度上，它更像是一種難以察覺的「劣幣驅逐良幣」現象。
對於創業公司來說，「死海效應」帶來的威脅很多時候是致命的。要知道，儘管海水下降 1cm、人們不會發現明顯變化，但蒸發掉的水量缺是巨大的。那麼該如何避免「死海效應」？如何長久地留住厲害的員工？以下是三重法則。
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制度：PayPal 的四個「非主流制度」
在制度層面，硅谷 PayPal 的「非主流模式」可以被稱之為經典。PayPal 被譽為創業者的搖籃，是硅谷歷史上培養創業家最多的一家公司。鼎鼎大名的 Peter Thiel、Elon Musk、陳士俊（YouTube 共同創始人）、Reid Hoffman（LinkedIn 聯合創始人）、Jeremy Stoppelman（Yelp CEO）均在其中。PayPal 在留住關鍵人才方面，主要採取了四大制度。
1、全透明制度
在 PayPal 初創時期，聯合創始人 Peter Thiel 選擇了一種完全開放的方式，讓所有員工都能看到客戶記錄、營收流、欺詐損失、資本支出等數據。雖然這樣做存在一定的風險，但一定程度上促進了員工把公司的事情當做自己的事。當企業的每一刻成長都顯現在眼前，沒人再願意做無為的「小白兔」，從提高了工作中的自主能動性。
2、高效制度
這一制度來自首席運營 David Sacks。在 PayPal 成立早期，David Sacks 經常去旁聽內部會，一旦發現討論沒有價值，他便即刻中段會議。這一制度最初是為了實現高效會議，後來卻發現這樣做可以讓中層管理者數量大為削減，避免了團隊冗餘的情況，也留住了精英人群，可謂一舉多得。
3、招聘制度
為了保證一脈相承的企業文化，Paypal 在早期的人員招聘中，沒有去招 MBA、諮詢公司等科班背景的人，也儘量避免大企業跳槽過來的人，更沒有聘請專職 HR 或獵頭去尋找人才；而是通過員工的人脈網絡進行地毯式搜索，尋找具備創業激情、志同道合的「戰友」。如此一來，最大程度上保持了團隊的一致性。
4、試錯制度
大多數企業發展過程中多多少少都會踩坑。在 Paypal 創業初期，他們從來不信奉什麼創業禁忌，而是把試錯當作積累經驗的過程。他們認為出錯越多，就越可能接近成功。
雖然在 Paypal 被 ebay 收購之後，幾大創始人相繼離職，但這些人此後也形成了眾人所知的「Paypal 幫」，保持密切聯繫，共享硅谷的優質資源，比如 Reid Hoffman 曾引薦 Peter Thiel 認識扎克伯格，使得 Peter Thiel 成為 Fackbook 的早期投資人。
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行動：留住人才的三條護城河
除了通過制度留住核心人才，從員工角度出發、為他們加 buff，也是留住「戰狼」的關鍵。
1、瞭解職業規劃，幫助真正成長
創始人應該清楚地瞭解每個員工的職業生涯規劃，要知道，這才是企業成長的根本。很多時候，員工在取得成績後，讓他感到興奮的並不一定是升職加薪，而是自身獲得了成長。因此，確保讓員工能夠有機會、有時間成為他們想成為的人，這是員工敬業度和留任率的關鍵。
2、為員工提供彌補短板的學習機會
大多數人都會有優勢和弱點。當企業選擇一個人時，更多會關注員工的長處，但瞭解員工的弱點可能比看到優勢更重要。更為重要的是，要為 TA 留出彌補這些弱點的預算。例如，如果團隊是技術導向，那麼在吸納頂級技術人員的同時，也要考慮到他們可能並不擅長商業拓展或營銷。你可以招聘更為專業的營銷人才，但一定記得，那些技術人才同樣需要補充商業知識；與此同時，營銷人員也需要進一步瞭解技術。為每個人提供接受培訓機會，可能更能讓他們願意留下。
3、俗氣但有效：獎勵
對一個優秀員工做最糟糕的事情之一就是忽視他們的成功。除了慣常的升職、加薪之外，能夠建立越細緻的獎勵制度，對於留下優秀員工和激勵員工就越為有效。當然，需要注意的是，細緻的獎勵並不等於要有細緻的懲罰，在獎勵與壓力之間需要創始人和管理者去找平衡。
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願景：正確傳遞願景需涵蓋四個維度
除了制度，成功的團隊需要樹立共同的目標，也即願景。在傳達「大局」願景時，需要注意的是——並非每個團隊成員都會以同樣的方式解讀願景。
《哈佛商業評論》的一篇文章曾將公司願景分解成四個組成部分：聽眾，觀點，行動和利益。
首先，在開始傳達願景之前，創始人必須瞭解你的「聽眾」（團隊成員）；一旦理解了聽眾，就可以將願景分解成特定的觀點；而後才是利用觀點激發行動，帶領團隊按照正確的方向行進；最後，談願景時，更重要的是必須展示公司實現願景的實際好處，比如期權回報等等，以獲得團隊成員的支持。
儘管「死海效應」多發於大公司，但創業公司也應時時警惕。避免人才蒸發、走向不可逆轉的平庸。
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